项目立项、结项决策，项目经理、项目组人员确定；
提供强有力的项目支持，包括行政、人力、物力和财力等；
项目历史信息数据库的管理与知识管理；
软件复用代码库的管理，组织软件过程的优化。
在一些企业中把变更控制CCB的职能放在其下实行多项目变更统一管理，我们认为也是可取的。
■工作流程
从根本意义上看，PMO完全是为规范企业内部的工作流程服务的。PMI十二分地强调了项目经验教训的积累，因为只有实践可以发现企业工作流程中的不足与缺 点。软件企业必须有一套较完整的制度化的项目运作工作流程，包括（项目文档）标准、方法和程序等。在不断实践与学习中，持续维护完善优化该工作流程体 系。
■内部项目环境
这是一个比较综合的建设要求，因为项目组织一般并不作为一个单独的经济实体存在，而是依托于特定的企业内部管理体系。考虑到软件项目需要以人力、物力和财 力的较大投入为基础，企业内部环境对项目的支持彻底很重要。但我们相信，在PMO建设成功的情况下，内部项目环境对项目的制约度显著下降。
企业高层管理者对项目管理的高度重视和组织级战略项目管理地位的确立将全面推动内部项目环境向有利于项目在组织中存在的方向发展。
2.2优化项目团队组合
通过技术，管理等方面的培训，培养一支具备全球意识，学习意识，合作意识，竞争意识，创新意识的优秀员工团队。当然要把握好综合素质与核心专长间的度，注 意员工基于岗位和发展方向的核心专长的积累。项目经理是项目团队的核心人物，因此必须具备优异的综合素质，需要在业务、技术和管理等方面不断提升自己。在 组织内，项目经理应当可以获得组建项目团队所需的至少高于最低资源要求的相关人选。优化的软件团队需要建立在合理的软件过程及团队密切合作的基础上，表现 出明确且具有挑战性的共同目标，强的凝聚力，融洽的沟通环境，标准化的工作规范、框架和合理的开发过程。从实践中去发掘优势互补的项目团队组合方式，用积 极有效的激励机制，在以人本化的企业文化氛围中紧紧的留住每一名优秀的员工，使全体员工在企业价值最大化的土壤中实现个人价值。
2.3建立项目级激励制度
“人”是项目成功的最关键因素，而“人”又是需要激励的动物。正确的激励制度，能充分调动人们的积极性，促使项目目标的顺利实现。不正确的激励制度，尽管 也可能调动积极性此文章共有6页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
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