可想象的，放弃了对最大程度软件复用的追求意味着企业放弃了“利润最大化”的意愿。
软件企业一般需要建立人员技能绩效数据库，风险数据库。风险数据库是对在项目风险管理过程中收集和使用的数据进行收集、维护和分析的知识库。有效的历史信 息将有助于对潜在风险问题的控制，通过对产生风险条件施加影响，最大程度地消除负面影响，使向有利与项目进展的方向发展。在风险事件发生时，在规避、转 移、缓解、接受中选择最合理的应对方式。实践证明，历史信息有助于项目进行更为准确全面的计划与控制，历史的经验教训可以使项目少走不必要的弯路，少花不 必要的代价，减少项目失败的风险。从项目管理的角度讲，经验是对历史信息的积累。这种总结应该以优化企业软件过程为目的，贯穿于整个项目过程中，而绝不是 一份简单的项目总结报告。
1.5其他管理上的问题
混乱的开发过程，频繁的人员变动, 无效的激励机制, 不尽人意的企业文化等问题也是比较严重。当然，也存在很多技术框架，开发模式问题导致的项目失败的案例。 CMM模型提供了优化软件过程的最佳思路，如果说纯粹为了通过CMM的评估的“形象工程”是没有任何价值的，在项目合作中我们发现很多通过了 CMM3,CMM4级的公司重复着CMM1的杂乱无章和混乱，几乎没有任何定义过程的规则或步骤。
2优化软件企业项目管理的关键
2.1确立组织级战略项目管理地位
软件企业是全面实施项目管理的优质土壤，企业高层管理者必须高度重视项目管理，确立组织级战略项目管理地位。托马斯?彼得斯和罗伯特?小沃特曼在《探索企 业成功之路》一书中说：“我们发现几乎每一家优秀公司都和一个（或两个）在使该公司成为第一流的优秀公司方面似乎大有作为的领导有关”。组织级战略项目管 理要求，在企业内建立一整套完整的实践性很强的项目管理体系，以提供良好的项目运作环境，主要包括组织机构、工作流程和内部项目环境等方面。
■组织机构
必要的项目管理组织机构是企业项目管理的基础，项目管理甚至比企业中的任何其他职能更需要我们提供结构化的领导，这不是集权领导可以替代的。项目管理办公 室（PMO）代表着组织级战略项目管理的公司中心，对于建立项目管理文化以及优化项目和资源的协作必不可少。PMO是公司项目管理的最高决策机构，一般由 公司高层领导，项目管理专家和技术专家组成。
PMO的特定角色可根据软件企业的不同而有所变动，在软件企业中其职能可以包括：
制定维护项目工作流程、（项目文档）标准、方法和程序；
提供项目管理的培训，咨询和指导；
审批项目计划，日常汇报、质保，收集工作进度情况；
确定项目采用的技术框架和实现模式，专家级技术支持；
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文章来源：中国项目管理资源网
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