项目集起动时的项目确认
从以上的案例中映射项目集管理主题的内容，可以清晰地体现项目集的基本单元（项目及项目交付物）是环绕着效益，干系人及治理框架而制定。可以在项目集起动的初期规划主要的项目定义，直接演绎出项目集范围的基本元素。
委任项目集经理的终极目的是提交战略项目组合的预期成果，预期成果可以分割成预期效益和预期能力增长两部分，其中大部份的信息多来自战略规划说明书，是项目集前期准备工作的一部份。相当与项目集管理中所要求的效益管理中的效益确认，必须经过治理委员会在评审闸（Phase－GateReview）过程中进行审核。
当有关的效益说明及能力说明被确认及授权进入“项目集准备阶段”的时候，标准中的效益管理过程明确规范了这阶段的工作，对效益进行分析，评估；并对效益的重要性建立处理优先次序，量度方法等工作。依据标准的构思，只要能够按照效益或能力的优先级别执行相关项目，应该可以作为项目起动的依据。
从我个人的经营中体会到理论与现实之间有一点的差距。要知道一个项目集涵盖多方面，一些干系人会因为项目集而受益，但同时另一些干系人会因为项目集而损害本身现有的利益，这些利益干系人一定会想尽办法保护本身的利益，对项目集的增量效益（基于个别项目交付所提交）必然会进行对抗，对项目集的整体预期成果带来冲击，故此我们不能够单独依据效益的重要性进行项目优先次序的编列。必须从每个预期效益所涉及的内部或外部干系人进行确认，并把量化后的效益与内部及外部干系人进行对比映射。这时候我们有两个选择，一个是依据效益的重要性进行项目优先次序的实施，另一个选择是依据利益干系人的重要性进行项目优先次序的实施。依据标准的思维，我们应该依据效益的重要性对项目进行优先次序的安排，那么我们便可以利用另一组选择作为风险管理的主要目标，建立有关风险监控及应变措施，并在评审闸审核过程中把有关建议及顾虑提交治理委员会进行评估。最后的决定取决于项目集治理委员会的最终决议。
进入第三阶段开始建设项目集的技术及管理架构后，项目集经理开始规划效益体现方案，即规划有关项目，治理框架，组织架构，委派项目经理等工作，但干系人的分布会直接影响项目在实施过程中的组织架构，资源分布，管理方法等多方面的问题。所以在这里建议我们应该先考虑干系人的利益方向组合有关干系人，建立相关的项目组织架构和沟通计划，这样才能够依据相关的项目进行监控，连接效益体现计划中的衡量指标。
依据利益方向组合相关的干系人可以让这些干系人构建即选择如何交付有关的效益和能力，相关项目可以经由利益干系人决定如何充分发挥本身的最大潜能而知道有关项目交付。同时更可以达到创新的提交增量效益的方法。这些项目的定义与交付定义可以跟战略组合互相首尾呼应，把项目集管理主题紧密连接到项目集生命周期中。
提升企业的战略视野
此文章共有6页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页
文章来源：互联网
 新任项目经理全面修炼课程方案
|
Leadge.com首页 > 知识库 