项目集经理又如何可以做到资源共享，有效地规划资源的任务，一些跨企业，跨国界，跨文化，跨时空的项目集又应该如何依据不同企业的组织结构，不同的职能组合规划及建设有关的项目集组织，指派主要负责人，建立合适的治理框架，让项目集的实施能够在规范的架构下执行？
学习有关管理知识与最终知识的实践，很多PMP已经在过去这些年来深深体会其中的困难，在这里我尝试把我过去的经验与项目集管理标准的内容进行整合，希望能够补充目前项目集管理标准中一些实施说明，让读者更能把握项目集管理的要义。
项目集管理主题
项目管理知识包含九大知识范畴，项目集管理基于项目管理知识上建立三大管理主题（ManagementThemes），他们分别是：
bbs。mypm。net
1。效益管理（BenefitsManagement）
2。项目集干系人管理（ProgramStakeholderManagement）
3。项目集治理（ProgramGovernance）
项目集管理三大主题的目的是让项目集经理能够在任务实施过程中如何透过管理项目的交付提升效益和能力，管理有关干系人，及建立适当的治理架构，保证项目集能够达到预期的成果（Outcomes）。成功的项目集管理离不开这三个管理主题。项目集的最终成果完全建立于个别项目的最终交付物，经整合后达到项目集预期的效益和能力。故此项目集的基本单元是项目，预期成果的单元是项目交付。一个项目集的成功因素也很自然地取决于项目集起动的时候对基本单元的选择和基本单元的交付对预期成果的共享有极大的影响。如何能够保证基本单元包括所有项目，各项目的交付提交最高的效益，这一点是未来大部份项目集经理在开展任务时所面对的主要挑战。
上世纪90年代初期，我被委派到欧洲负责公司在该地区的专业服务部门，我的主要任务是在指定时间内增加业务销售额（increaserevenue），降低运营成本（lowerdeliverycost）以改善利润指标（improveprofitmargin）。这些可以成为当时的“项目集最终成果”。
要取得以上的成果，必须改变部门在欧洲各国的运营模式，整合专业资源和业务方向，明确的服务对象群体（企业群体），优化服务流程，强化部门的核心服务内容等工作。这些都直接或间接影响内部和外部多方面的资源，是项目集管理过程中成为“确认项目集干系人”及“项目集干系人管理”两大部分的写照。
最终基于部门在各国专业人员本身的交付能力和未来客户群体的科技服务需求，整合四个到六个不同的业务方向，交由部门在各国的负责人对业务方向的短期（六个月）效益，中期（十二个月）效益和长期（十八个月）效益进行规划。
在专业交付能力与未来业务方向完成校对（alignment）和互相映射（mapping）后，各业务方向的负责人开始针对未来客户群体规划有关的沟通，宣传，和销售计划。重新组合及调整各地业务和交付资源，减少20％的非关键性雇员，重新分派职责，建立汇报架构，衡量方法及绩效奖励方案。在短短一年的时间内，这个专业服务部门平均增加32％销售额，利润指标从原来的17％提升到24％。
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文章来源：互联网
 新任项目经理全面修炼课程方案
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