敏捷的“自组织团队”模式需要团队成员们具备新的技能——包括他们曾寄希望于项目经理具备的人际交往技能。对于正处于向“自组织”转变之中的团队来说，管理对帮助团队学习新的沟通和协作方式起到了非常重要的作用。但是要从何处开始呢？在不影响团队自组织转变过程的前提下，本文就如何传授新的技巧给出了一些策略，并提供了一些相关资源和材料，来帮助大家学习、开发新的技能。
“很明显，这些就是开发软件的人……而且他们被忽略了。”
——Alistair Cockburn在《敏捷软件开发》一书中引用Gerald M. Weinberg的话。
敏捷对团队提出更高要求
对于将程序员视为难以沟通的一类人这样错误的陈词滥调，作者Alistair Cockburn提出了质疑，并说道：“程序员只不过是愿意就他们喜欢沟通的东西进行沟通，通常是他们正在开发的程序……他们不喜欢就自己不关心的东西闲聊。”而敏捷不同的是，它强调跨职能的团队构成和面对面的沟通，这会大大扩展与一名开发人员工作效率“相关”的、也是其所关心的范畴。
现在，除了保证所开发程序的优秀之外，开发人员必须要会使用客户的业务术语，要能理解与他们同处一室的团队成员的身体语言，还要学着给出建设性的反馈，并能与多种不同性格的人进行结对编程。敏捷的巨大效用，除了归功于生产效率的提升之外，还来自于成员在团队内外处理复杂人际关系的同时，仍能保证工作富有成效。
无论是比喻方式或者（最好是）真正的矮墙隔间，一旦它被去除，我们就不能再躲藏起来，等待经理、业务分析师，或者是技术写手来处理“人的因素”了。要想达到高生产率，团队必须进行自我管理，意味着要把人际交往，即所谓的“软”技能，逐步融入到团队的日常工作中。
我们应该训练谁？
人们很容易认为这样的训练应该让团队中更加成熟的成员、以职能更偏向“业务能力”的角色参加。其实不应该是这样的。在敏捷面前，大家一律平等：所有成员对团队产品成果的贡献相同；同样地，团队有可能被任何成员的行为影响或限制。Scrum实践者、教练Simon Baker提醒我们：单单编程的行为也是“一种社会活动，一次对话”，而且它会从人际技能的提升中受益：
对于成功的结对编程来说，高效的软技能与技术能力同样重要。进行结对的每个人都要能体察另外一个人的情绪变化，认真倾听并阅读他的身体语言；要能够表达自己的想法，并以建设性的方式表示不同意见，在不进行道德判断或倨傲不恭的前提下去说服别人；能够知道何时提供帮助，在寻求帮助时也保持谦虚的态度。有许多程序员在这些软技能上面备受困扰，真是遗憾。
那么，我们该如何修正我们的团队？
那么经理现在是不是应该接过“修正”团队和团队成员的重担呢？是不是每个人都必须把每件事做好？我们是不是应该训练每个人都可以承担所有的角色？对于自组织团队来说，这样的干涉反而会影响他们对新范式的采纳。要想让团队真正高效，教练的姿态也许更加合适：帮助团队判断他们应该如何分配工作，让谁接受多种职能角色的培训。目标不是要让大家的技能水平达成一致，而是为了提升效率，以及在给定上下文之中如何达到最高效率。对于跨职能培训，一位程序员这样写道：
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文章来源：中国项目管理资源网
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