推进过程可以让一些困难的交谈为人们所接受，并找出新的方式来进行交互和问题解决过程。例如：新的推进者经常只愿意待在不产生冲突的环境中，流连于团队内部，而忘记了要与利益相关者和团队以外的其他人彼此的期望值达成一致。又例如：一个外部的推进者可以帮助一个学徒试着与会议或是项目的发起人面谈，并与他们达成协议，保证所有的参与者都能将注意力置于真正的目标之上，并让团队以成功为导向。
团队成员倾向于从观察中学习来推进实践——他们还有可能要求进行培训。根据团队和所在环境的稳定性，这种推进可能是一个短期的过程，当团队逐渐进入自我推进的过程后，推进者就可以担负其他责任了。有时，一个新的“推进者”角色会为整个部门服务，开始训练其他推进者，或者在出现问题或隔阂时主持回顾活动，在像惠普和西门子这样的大型企业中就是这么做的。敏捷软件社区中有一些成员，包括Ainsley Nies，Diana Larsen和Esther Derby，他们都有从事类似活动丰富的经验，可以帮助其他人完成推进过程。
为何要等到问题出现之时？
在研究过很多成功的团队之后，Alistair Cockburn发现——暂时忽视人们的弱点——有三样东西我们可以一直指望：
人们通常愿意成为“好公民”，
人们喜欢采取主动，而且
人们善于四处眺望
即使在问题出现之前，也要让团队成员知道人际沟通技能与编程技能同样重要。接下来，静静观察团队房间中发生的一切，倾听回顾会议中传递出来的声音——要记得有些团队要用稍长的时间来面对麻烦的问题，所以他们不只需要鼓励，还要有持续的支持。
要注意对小组动态或政治问题敏感的团队成员。可能有人只要“抬头观望”就能知道团队现在需要什么，有人像个好公民一样，承担提出关于人的问题的风险——这个人可能会让你感到讶异：“竟然是他！”。
例如：针对团队房间如何布置才能让每个人都全情投入，一个团队成员表示了他的担心。此时，经理可以为这个成员提供一些资源，让他有机会为团队的转变做出贡献，而不是经理自己来研究并进行改变。对于这个例子来说，Cockburn的书《敏捷软件开发》提供了一些关于如何让团队房间起作用的理论——还包括应该避免什么。下面是一种指导的方式：买两本此书，给那位成员一本，并与他进行几次会面，讨论如何将其中的材料应用到团队的实际情况中。
通过以提问、指导、建议和提供资源等方式给予协助，经理可为团队提供帮助，而且不影响团队在自我管理方面逐渐增长的自信。
资源来自何方？
想在网上找到“供极客专用的软技能”是很难的。该使用什么样的关键字去针对上百万个没有相关主题的博客进行搜索呢？哪些解决方案与敏捷的方法可以兼容？在敏捷社区中，针对管理、沟通和推进过程的书籍开始出现，要注意像InfoQ.com/Agile，AgileJournal这些网站上的新闻资源，像ScrumDevelopment、ExtremeProgramming、LeanDevelopment、Agile Management和LeanAgileScrum这样的敏捷相关的邮件列表资源。这些列表是资深的敏捷实践者们经常出入之地，而且也是新手们寻找正确的资源和指引的上佳场所。
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文章来源：中国项目管理资源网
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