我不同意改进弱点这样的论述，我更喜欢加强天分和了解弱点这样的说法。“了解你自己”并不意味着要学习所有的知识并让自己成为一把全能的“瑞士军刀”。
提出 “通才专家（generalising specialist）”一词的Scott Ambler表示了相同意见：
一个通才专家不只是一个通才（generalist）。通才只不过是个万事通，但是没有专长；而通才专家除了万事通之外，还精通其中一些学问或技能。二者差距很大。
传统上，培训计划隶属于绩效目标的一部分，以拓宽每个团队成员的知识面。但是实际上这些培训计划很少能够实现，而且管理层也无法提前准确猜测团队在未来的一年中需要什么样的技能。针对目前现实的情形展开培训会更加有效——但是一个经理怎样才能根据一些临时情况来知道团队需要什么样的资源和帮助呢？下面就提供了一个起点：让团队自己找到自己的短板
帮助团队寻找问题解决之道
帮助团队学习他们所需技能的一种方式，是鼓励他们发现阻碍前进之物，并支持他们寻找解决方案。对改进沟通方式的寻找应被视为一种实验，其他团体应用的流程改进措施也应如此：尝试，反思，学习，再次尝试。提供可以加速学习的材料：杂志、书籍、文章和播客录音等等。不过不要忘记时间也是资源：为他们提供指导、会议、上网的时间，或者让他们访问其他团队以找到解决方法，或者在接下来的迭代中添加一个“学习”任务。在寻找针对阻碍价值产生的问题之解决方案时，通过实际应用找到的解决之道，团队可以马上从学习中受益，这也是让培训起作用的极佳方式。
如果真的有效，团队自己的持续改进活动会产生一些需求，甚至能够给出一些策略上的建议。Esther Derby和Diana Larson的《Agile Retrospective： Making Good Teams Great》一书可以帮助团队开发这个很有价值的实践。
不过要注意：这种反应方式，需要团队具备发现问题、坦诚交流，以及知道去何处寻求帮助的能力。一个没有经验的团队可能会在一个重要的“人际问题”上受到羁绊，却仅将其视为一般的麻烦，而且无视其提出的警告。而且，在压力之下，当问题发生时，他们可能无法处于寻找答案的最佳状态，而是转而继续旧有的行为习惯。对一些团队来说，下面这些策略应该会有帮助。
形成解决问题的新方式
刚从隔间走出来的团队，如何以建设性和协作的方式开会的技能可能是他们最缺乏的。不妨带入一个外面的推进者，或者在团队内部找一个有天分的人，把他们训练成为ScrumMaster或是推进者。一个指定的推进者可以将团队从挫败感中带出，并找到解决方案。推进者要不偏不倚，并且不加入到团队的争执之中——他或她可以鼓励团队以更客观的方式来看待自己的人际交往问题，并将其视为团队成长过程的一部分。
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文章来源：中国项目管理资源网
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