理。根据三年来的经验，他们得到出结论是，通过使用IT投资组合管理，IT项目的平均水平无论是在规模上、涉及范围上还是复杂度方面，都得到降低;与此同时，项目的成功率则显著提高。
在优先运用多样化原则之前，这个州曾经在庞大的、难于掌控的项目上大动干戈。曾经有一个项目最终膨胀得太大，以至于无法按期完成而被取消。可在取消之前它已经消耗了大量的金钱，而且人们也失去了对IT 的信任。经此之后，他们决定找一个更好的方法——投资组合管理——来处理这些事儿。他们采用的IT投资组合管理的有三个基本的内容：
1、建立项目列表
这一步不仅是一个项目名称的列表，也包括其对资源的需求和目标。通过这张表，你会立即看到有些项目在功能、使用者群体等方面有重叠的地方。那些项目中会有一部分不可避免地要么被削减要么被终止，这将产生很直接的资金节省。
不幸的是，许多组织都在这里止步，可是IT投资组合管理获得收益的关键，却是接下来的步骤。
2、评估风险和回报
据Hubbard称，IT项目的最主要的风险因素常常被项目规模、采用/利用率和项目撤消率等掩盖。“人们不去评估风险或收益，因为他们认为那些是不可见的，” Hubbard说，“可并没有什么是‘不可见的’，你只是不知道怎样测量它们而已。”举个例子，一个典型的IT项目“不可见”的收益就是“给使用者授权”(或在商业过程中赋予参与者更大的发言权)。怎样能够知道(IT系统的)使用者被授予了更大的权力?Hubbard说：“可以从很多方面测量这一收益，也许产品开发变得更快了、产品质量变得更高了、组织变得更灵活了。这些事情是可以测量的，它们不是不可见的。”
华盛顿州政府整理出它自己的一个风险评估矩阵，根据项目对公众的影响、可感受度以及如果失败产生的后果，将它们分为低风险、中等风险和高度风险三个类别，而在高度风险区的预算将超过1000万美元。“因为我们已经利用了投资组合管理，成功的风险控制使我们几乎没有发现象这样大的项目，”该州信息部门的资深顾问Mary Lou Griffith说，“‘令项目尽可能小、并处于控制范围内’符合终端使用机构的利益。规避这样高的风险因素，我们可以从中获益良多。”
3、持续的风险和价值评估
IT人员集中精力按时在预算内交付项目，而实际上我们要关心的应该是项目蕴含的价值是否被交付。如果项目进行得像钟表一样准确，其价值却不被使用者认可，这还是一个失败。当项目进行时，需要持续地评估风险。“假如有一点点变化，无论是在时间上、成本上还是规模上的，都是新的参数，都要重新评估项目的风险和收益。如果收益不再高于风险，这个项目就要被修改甚至取消。”