规范高效，而且容易学习，操作简单，会节约很大的成本。为了得到这样的软件，需要双方很好的配合，尤其是基层用户正确全面的反映目前工作的实际情况是十分关键的。项目经理应鼓励用户对现有工作提出建议，这样将会得到良好的调研结果，确保系统正确的设计。在本阶段，以目前的实际工作状况和软件技术水平能够建立起一套什么样的软件系统是项目的发起者非常关注系统的问题。作为项目经理，不能漫无边际的一味的讨好客户而夸大系统的功能和将会产生的效益，而应该将项目发起者对未来系统的想象引导在一个科学合理的范围内，避免客户对系统期望太高而造成的心理落差过大。
（3）实施阶段：
IT项目的实施少则一两个月，多则两三年。在此阶段，应尽量避免对项目发起者的工作干扰，只保持适度的工作汇报机制。因为项目的发起者大多是领导，工作繁忙，在关注完项目的启动和计划阶段后，就只等项目的早日完成了。适度的汇报让这一层次的客户对项目的进展有一定把握即可。此时项目经理客户关系的重点应该放在系统使用者上，他们中的保守力量，有可能成为项目实施的阻力，应尽早发现，做好应对措施。对于项目的发起者而言，系统的使用者起到了反馈作用。对一套软件系统使用的效果好坏，项目发起者在项目启动和计划阶段大多听取项目经理描绘的美好蓝图，而在项目的实施和收尾阶段却更愿意倾听本单位或本部门基层工作人员对系统的看法，而有的项目经理却忽视了在本阶段对系统使用者关系的管理。有时仅仅看的用户保守的一面，没有认真理解用户的感受，在遇到客户消极合作的情况下，一味的指责对方，甚至动用主管领导出面进行打压，这样势必造成了开发人员和实际用户之间的对立。没有基层用户的配合，再好的软件也得不到用户的认可，项目发起者那里只会听到对正在开发的系统的负面信息，客户关系将会十分紧张。许多项目就在这一阶段被迫下马。项目经理应该认真听取基层用户对系统提出的意见和建议，耐心的向他们解释哪些可以实现，哪些将在未来实现，让他们充分感受到被尊重被理解。
（4）收尾阶段：
项目历经坎坷，终于到了收尾阶段，此时最有发言权的依然是系统的使用者，他们的评价将会直接影响项目发起者对系统的印象。任何一个项目都不会是完美的项目，任何一个软件也不会是毫无瑕疵的软件，项目经理要让系统的使用者认识到这一点，让他们相信开发人员为了满足用户的需要已经尽了最大的努力。基层用户对系统的认可，甚至对系统错误的包容都能体现出项目经理对客户关系的良好经营。
一个项目的结束并不意味着客户关系经营的结束，客户关系永远都是项目经理的财富，优秀的项目经理人会去不断的实践，不断的挖掘。当交易不能轻松促成的时候，客户关系的重要性开始突显，网络营销带来了客户关系营销的巨大市场，这个市场的竞争已经风生水起。直到今天，云计算的全球化使得传统CRM 软件已逐渐被Web CRM（又称为“在线CRM”、“托管型CRM”和“按需CRM”）超越。