首先，企业的产品强调标准化、快速复制，还是强调个性化、雕琢精品。前者，适宜集权，例如万科；后者，则适宜放权，例如金地。其次，企业是专注培育自身的能力，还是主要打造资源整合能力。前者，倾向于集权，而后者更倾向于授权。
制度\流程配套。当确立了管理模式与组织结构之后，还必须有具体的操作方法供员工所遵循。因此，需要建立与之相适应的系统性的管理制度与流程，让员工深刻理解如何正确地做事。
优化组织结构。依据企业战略、历史和人才结构，可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。
企业文化支持。新的管理模式代表新的管理理念，必须为全体员工所理解和接受，否则会遭到员工的抑制或者执行不力。因此，需要持续地进行战略沟通，让员工了解变革的根本目的和目标，从而转化为员工的具体行动。
兼顾历史经验与人才结构。企业在发展过程中，逐步形成自己的管理思维和方式，也造就了相应的人才队伍。当组织变革跨度过大时，员工个体和整个组织可能都难以适应。因此，企业更适合渐进式变革。例如，只要不违背战略要求，原来采取充分授权管理模式的，转向强矩阵管理模式时更容易过渡；原来采取职能管理模式的，转向弱矩阵管理模式会容易被员工接受。