困难的步骤是系统的模块分割与合成，而这种分割与合成必须按照特定的切割理论，严格遵循业界形成共识的方法论或业界通行的工业标准。承包商在完成半成品后，将半成品发回总部，与发包商的系统进行对接，进行系统整合与嵌入。如果承包商不遵循国际标准规范，后续的“组合”或“嵌入”工作就会陷入混乱甚至瘫痪。 在硅谷，不少其他国家的工程师抱怨中国的工程师不遵守行业标准，在开发过程中常常爱寻找捷径, 不按流程操作,难于互相接口,大大影响了整体软件的质量。许多时候这种产品能够过关，但结果是这样的软件产品与服务偏离了客户的要求及标准，给日后系统的升级换代留下无穷后患。而在西方人印象中，印度工程师就属于“遵守工程纪律”的开发队伍。
四、短视行为
外包工程有许多是短期合作合同，金额可大可小。有些承接单位就认为合作只是一次性或偶然的，因为急功近利而失去了长远发展的机会。
短视行为大多表现为：为争抢外包项目夸大其辞，为取悦客户制定浩大目标，但目标仅为夺标手段，工程人员既无心也无力实现。一些企业承揽项目后匆忙启动,拼凑队伍，根本不在乎质量控制，也不认真研究客户需求，最后草率收兵。还有些企业为省工省力，将15人的工作量改为5人，8000 行的编程工作删改成3000行以下。
这种做事态度与方式不仅会导致客户以品质欠佳为由拒付尾款，更会招致客户讨要赔偿甚至巨额罚款，令一些唯利是图的企业大感外包“得不偿失”。而这种砸公司品牌的行为不仅会赶走现有客户，还会吓跑更多潜在客户。
还有一个问题是，不少承接外包的公司同时也开发自己的软件产品，许多公司想当然地将自己的任务置于外包业务项目之上。这让发包方觉得自己的项目是“二等公民”，失去再度合作的兴趣。
五、工程水平雾里看花
中国软件业尚缺乏对技术队伍水平做出准确评估的基础，而海外有许多专家与专项服务涉足这类业务，同时企业和社会又有许多公开或内部资料、数据来支持评估工作。中国企业则不注重或根本没有数据积累，海外发包企业想要了解他们的中国合作者实在太困难了。因为没有途径获得真实数据，他们无法判断承包队伍承接软件工程的真实能力，只能抱着走一步看一步的心态，随时准备项目搁浅。这直接导致中国企业只能获得零散项目，而难以得到重要的项目。