跌入“陷阱”。
二、规避房地产开发项目风险的对策
1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构,研究国家和区域经济政策、行业政策,对本地区各个区(段)域的规划、土地、项目(包括在建和意向)、适宜项目情况,做及时、准确的分析,为企业经营决策提供准确依据。
2、由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性,企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成,必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力,有计划、组织、沟通、协调能力,熟悉行业工作的基本规律,了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。简单地说就是会经营、懂管理、知法规,唯如此才可能避免投机、政策、担保等风险,才可能妥当地处理风险造成的后果。
3、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设,逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理,制定符合质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程,建立现代的企业管理制度和管理程序,用质量管理的八项原则(①以顾客为关注焦点;②领导作用;③全员参与;④过程方法;⑤管理的系统方法;⑥持续改进;⑦基于事实的决策方法;⑧与供方互利的关系。)规范企业管理行为,真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理,用工作标准(下转第31页)(上接第29页)、程序、制度规范职业行为,使工作有依据,效果有证明,追究有线索,也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。
4、加强项目的招标管理、合同管理,提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中,准确核定标的,利用竞争、价格、供求机制,合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件,为项目合同管理营造工作质量环境;在合同契约签订的过程中,善于利用法律法规的规定,对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移;在合同契约的履行过程中,合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定,利用风险管理技术、财务手段,将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
5、利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段,对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时,就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价,按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法;在实施过程中,就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响,加强计划的监督,按照目标管理、节点考核的原则,及时组织实施效果的评价考核,用实事求是的态度,科学地调整计划和应对措施,及时总结、关闭阶段性管理目标,是保证风险管理达到既定目标的有效途径。
6、重视项目完成过程中阶段性工作、实施结果的评价考核,及时总结经验,为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定由项目管理层组织进行,也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行,考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况,考核的结果是决定是否调整计划、调整目标,是否决定关闭阶段性管理任务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分,考核评价的对象是项目管理层(主要是项目经理),考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标,对项目实施情况、项目管理水平、管理绩效进行终结评价,确认阶段性考核的结果,确认最终结果,确认项目管理组织(项目部)的职能是否具备“解体”。
7、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习,及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准,了解政策规定,提高“违法、违规”行为的识别能力,规避“政策风险”,避免出现投机风险、政府风险。
做好房地产项目的风险管理，需要建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构，客观看待风险,对风险进行有效的管理，重视过程中每个环节的管理,重视企业的体系化、制度化、程序化管理建设, 要知道风险管理(识别、分析、评价、处理)是靠企业的“团队”的力量,靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的,每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。