本，使得成本与收益模糊。
2.3缺乏全面性。有些建筑工程项目仍然把项目的成本费用管理仅当成是单项成本费用的控制工作，如配套设施费、土地成本、建安成本、规划设计费等的控制，在管理上通常的做法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面成本看似控制住了，但是项目在选址、规划设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生，因而成本控制也要和成本管理结合起来。
三、建筑工程项目成本费用管理对策
工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。运用目标管理控制成本按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的。工程利润按公式：利润=工程造价-目标成本-税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。
在纵向上实行四级承包，项目经理部按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益的项目承包合同;项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队(班)组;各施工队(班)组以定额工日为依据，对施工小组(人员)逐日下达施工任务。
在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。
具体做法
(1)施工前认真组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。
(2)根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
(3)台账管理：材料台账应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料;对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差;劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性。单位工程进行月度的一般分析，季度全面详细分析。
(4)设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。强化现场施工管理节约工程成本施工现场控制不但是成本控制的核心内容，也是工程项目成本控制的重点。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制(事前控制)进而对施工过