bsp; 从上面可以看出，虽然都是房地产开发项目，但是由于项目的不同，项目的开发主体不同，从而项目的生命周期也会有所不同。这就是说，我们不可能找到一个一成不变的方式，通过一个流程设计，解决产品的生命周期，我们只能在一定程度上，制作一个可供参考的工作模型，制定一个工作标准。然后，由项目管理者，根据项目的自身特点，企业的特殊要求，设计符合具体要求的项目生命周期。但是，因为不可能一成不变，所以，每次的设计成果，都会不同，每个阶段的相互关系也会不同，为了能使后续工作顺利地进行，就要保证各个阶段彼此有机的联系，既保证其脉络分明，又要使其环环相扣，不出现断裂和重叠情况。
生命周期设计还存在一个层次的问题，也就是项目-子项目-阶段。我的工作习惯是将需要外包，存在合同关系的工作当做项目的子项目看待。
子项目的管理和项目阶段管理的区别在于，首先，出现子项目的原因是，房地产开发中的某项工作需要特殊的专业技能和从业资质，而房地产企业本身不具备相应的此类技能和从业资质，为此，房地产企业需要寻求具备相应技术能力和资质的社会资源来完成此项工作。其次，对于子项目的管理，我们更多的是关注子项目的工作成果是不是符合我们的要求，但是与房地产相关的很多专业化工作的工作周期长，需要的人力物力较大，为了避免不要的损失，我们也会对子项目设定一些阶段，进行阶段成果审核，但子项目的阶段设定和房地产公司直接实施的工作的阶段有一些区别，子项目的阶段设定，更多的是在阶段结束时的阶段成果的审核。而房地产公司直接实施的工作不仅仅要进行阶段成果审核，每个阶段的工作安排也需要相关人员进行仔细地安排。
例如，房地产项目的设计工作需要具备建筑设计、机电设计等设计能力和设计资质的社会资源来完成，所以，房地产开发项目会有一个设计子项，而为了避免设计成果（设计图纸）出现大的返工，除了按照政府相关的行政许可的审批程序，将设计工作划分为方案设计、初步设计、施工图设计外，很多房地产公司，在方案设计阶段还会增加一些过程审核，但是在实际的设计过程中，房地产公司一般是不会过多参与其中的设计活动的。而取得着政府的相关行政许可的工作，房地产公司是需要自行完成（虽然开发公司也会利用一些社会资源协助完成，但是从法律主体，和具体操作来看，这些工作还是需要房地产公司自行完成的）。而这些工作包含取得规划意见书、修建性详细规划、规划许可证等工作，在实施这些工作时，房地产开发公司的相关工作人员，就不仅仅是进行阶段成果审核了，还要详细安排阶段过程中的各项活动。
针对上述工作的不同，在管理子项目时，作为开发公司，更应该关注的是，识别、确定作为子项目的最终工作成果的工作内容、验收标准、交付时间、中间成果完成时间、中间成果审核标准和方法、子项目与项目其他工作的工作关系，什么样的社会资源能够完成这些工作。而对于房地产公司需要自行实施的工作，则不仅仅是设定各个阶段应提交的成果，还应该详细设定提交这些成果的具体活动，完成这些活动需要调动公司内部的哪些资源，以及这些工作与其他工作和其他子项目的关系等等。
总而言之，房地产公司应当在项目的初始阶段，首先应当识别出完成这个项目需要完成哪些可交付成果，然后要对可交付成果进行描述，确定可交付成果的验收标准和验收程序。在识别出来的可交付成果中，还要识别出哪些是要通过外部采购来完成的，哪些是自行完成的，从而确定项目的子项目组成。在进一步确定，这些子项目和工作成果之间有什么样的逻辑关系。上述工作可以较好地完成生命周期的设计，即项目阶段划分。为保持项目的系统性打好基础。
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