理、成本管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等，在这里我想说的是，计划不仅仅是时间计划，虽然它在所有计划中非常重要，也最能引起公司高层的关注，但项目计划不仅仅是时间计划。业务板块的划分我是根据房地产行业的业务进行划分的，它们分别为：营销策划工作（包括前期策划、营销工作、销售工作、入住及产权证办理工作等）、土地招拍挂及立项工作、项目总体方案设计工作、勘察设计工作等。
当我需要开始着手编制一个项目的项目计划时，我会注意与各个业务板块的相关工作人员一同探讨时间、成本、质量等项目计划，待各个业务板块的计划初步完成后，我会将各个业务板块的计划“组装”起来，让他们形成一个系统的项目计划。最终经过多次的评审，审核，最终形成项目的工作计划。在这里我比较关注两点：第一，项目计划的系统性，避免各个业务板块彼此孤立，违反房地产行业规律的事情；第二，所有项目的干系人（与项目有各种利害关系的个人、组织）是否对项目的各项目标达成了共识，这一点尤为重要。达成基本共识的项目计划就是项目的计划比较基准了，也是后续项目实施时行动方案和控制指标。而且这种计划编制过程就像PMBOK中描述的那样，会在项目的全过程不停的与执行、监控进行着循环，而这一点我所经历的公司不知道为什么都很难接受，他们普遍强调的就是计划不能变，只要计划一修改他们就会恼火，就会不理解，就会不接受，甚至大发雷霆。而作为我，我觉得与其把目光死死盯在那些作为控制的指标上，不如采取科学的方法，及时对项目进行绩效评估，及早发现项目的偏离，采取措施，我的经验是越早发现偏差，纠正偏差，使项目回到正确的道路上来的可能性越大。
总之，在这个个过程中，目的只有一个，制定出一个系统的项目计划，一个能被尽可能多的项目干洗人接受的项目计划，为了达到这样的目的，我利用各项我掌握的技术、依靠我自己的和我从他人那里获得经验、尽自己最大的努力与所有与项目有关的人合作。
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