提高施工图设计速度。国内设计出图一般不会影响施工进度。
国外EPC项目，大多设计院只能在项目投标阶段才开始参与，尤其存商业项目从投标至中标时间很短，设计院了解项目情况和业主意图未必详尽。当项目中标后，设计院才开始搭建团队正式工作，此时，项目即使还没开始计算工期，也距离计算工期的时间很近，一般只有一两个月，相对国内设计来说，设计工期大大缩短。
项目中标后，国内承包商和业主技术谈判比较艰难，尤其是一些经济相对落后的国家。业主的很多要求都可能超出原定的标准，如果承包商接受实施，就会增加很大的额外投资，如果不同意，谈判周期又会很漫长，设计工作受到很大影响。
国际工程设计多采用美标或者欧标，即使甲方同意采用中国标准，也规定不低于国际标准。有的设计单位可能初次做国际工程项目，对美标或者欧标不太熟悉，还不能完全按照国际标准设计。国内设计的很多基础工作与国际标准要求的不太相同，如果完全按照国际标准设计，对设计院来说，无论从时间上还是能力上都是一个严峻挑战。设计院设计的图纸要接受业主专业团队的审核和审批，一般只有审批级别为D级时才能发布施工。由于双方的经济立场不同，图纸审批过程是一个交流沟通的漫长过程，语言的障碍，更增加了设计院与业主交流沟通的难度。
以上分析可见，承包商编制进度计划时要根据实际情况合理考虑设计各项工作的工期，不能简单引用国内经验。只有编制精细的科学合理的项目总控计划和设计计划，才能明确设计工作的轻重缓急，减轻设计的集中压力，理顺协调设计与采购、施工的关系，使图纸发布满足施工进展的需要。
四、进度控制差异
国际EPC工程要求承包商在限定的时间内按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同时进行，相互之间互为条件，互相影响，任何一个接口协调出现问题都会影响整个项目的顺利开展，所以项目管理集成化很高，既要宏观而且要微观地精心安排EPC各项工作部署，才能保证项目顺利开展。
国内工程项目一般不进行EPC模式工程招标，而是按照EPC分阶段分别进行项目招标。国内项目设计和采购工作的进度控制一般不存在太大困难，进度控制相对复杂的是工程施工阶段。国内业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠承包合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商，减轻业主层次进度管理难度。现在国内建筑施工单位较多，承揽项目竞争激烈，业主为了确保承包商具有足够的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解为更小的合同包，比如新建铁路项目可以分为土建n个标段、铺轨n个标段、通信信号n个标段等；在招标中明确投标单位的资质，通过这种方法，确保承包商具有足够的施工能力。施工单位也可以把承包的工程转包给其它分包单位，增强自己的施工能力，同时减轻项目管理难度。
国内的这种管理模式，以至于一谈到进度计划管理，多认为只需在施工阶段考虑，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响，目前几乎没有企业编制过EPC详细控制计划，造成国内企业EPC进度计划管理能力较弱。事实证明，国内实力雄厚的大企业并不一定是国际工程管理中的佼佼者，也不一定能够适应国外的管理模式。
五、项目管理要求差异
国际项目管理的要求一般较高，如果不能精细组织施工，窝工、返工现象频频发生。国外管理相对严格，许多国际工程项目的业主还聘请优秀的项目管理商管理。这些项目管理商多来自欧美比较发达国家，他们