项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。在房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究，宗地购置，策划，设计，施工及交付入伙等全过程的时间控制。房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。
首先是项目可行性研究阶段[1]的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案，建设规模，政府的相关要求（这一点不可忽视）以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划，销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究也就失去了意义。
进入设计阶段，第一步是项目的方案设计。通过项目的方案设计，就可基本准确掌握项目的建设规模，结构形式，地上地下面积，功能分布，是否有特殊要求等数据。在项目的建设体量基本明确的前提下，就可以对项目的推进过程中的主要节点进行明确，也就是我们通常所说的“确立进度里程碑”。通过明确项目推进的重要节点，一方面可以对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正，同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。
通过确立进度里程碑，可以为研发设计部编制具体的设计进度计划，为前期部编制政府报建报审的计划，为合约部编制工程的招标计划，为采购部编制重要设备的采购计划，为工程部编制工程的施工进度计划，以及为财务部编制资金计划等等提供框架性的指导思路。
这里，研发设计部编制的设计进度计划则相对重要而且应当具体和准确，因为有些项目的基坑开挖可能在初步设计完成之后就开始进行（基坑支护的工作可能还要提前），设计的实施状况将直接影响到开挖手续的办理和工程能否顺利开工。当然，如果项目采用分期分批的开发方式，其里程碑数据则应分期分批编制，不能混淆。
进入初步设计阶段，整个项目的建设体量及相关数据已经确定，这时候就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划，这时由于数据的基本完善，所以总体进度计划的编制深度应更为深入。这时，通过汇总前期部的报建计划，合约部的招标计划，采购部的采购计划，工程部的施工进度计划等，就可形成项目的总体进度计划，所以这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。之后的报建报审计划，施工招标计划，材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。
施工图结束后（当然不是全部的施工图都结束才能开工），整个项目的工作重点就进入施工阶段。据笔者统计，工程的施工阶段所占的时间基本占据整个项目运作总时间的八成，因此，工程的施工进度的管控则显得尤为关键。所以，建设单位应认真编制一份切实可行的施工进度计划，做好各工序及不同承包商之间的衔接，以保证施工的顺利进行。当然，建设单位也可以将项目的总体进度计划提供给项目的总承包单位，由项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划。这其中，有些因素建设单位应认真对待：
一是总承包和专业承包的界面划分问题。总承包，专业分包，甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不