成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。
2.设计资源的简单拼凑。细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。
3.有效整合设计资源。招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。
三、甲方供料的范围、交接方式要重视事先周密确定
开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。
甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
四、开发商应重视对供方资源的整合和管理
对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。
开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。
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