实际工作状况和软件技术水平能够建立起一套什么样的软件系统是项目的发起者非常关注系统的问题。作为项目经理，不能漫无边际的一味的讨好客户而夸大系统的功能和将会产生的效益，而应该将项目发起者对未来系统的想象引导在一个科学合理的范围内，避免客户对系统期望太高而造成的心理落差过大。
（3）实施阶段。IT项目的实施少则一两个月，多则两三年。在此阶段，应尽量避免对项目发起者的工作干扰，只保持适度的工作汇报机制。因为项目的发起者大多是领导，工作繁忙，在关注完项目的启动和计划阶段后，就只等项目的早日完成了。
适度的汇报让这一层次的客户对项目的进展有一定把握即可。此时项目经理客户关系的重点应该放在系统使用者上，他们中的保守力量，有可能成为项目实施的阻力，应尽早发现，做好应对措施。
对于项目的发起者而言，系统的使用者起到了反馈作用。对一套软件系统使用的效果好坏，项目发起者在项目启动和计划阶段大多听取项目经理描绘的美好蓝图，而在项目的实施和收尾阶段却更愿意倾听本单位或本部门基层工作人员对系统的看法，而有的项目经理却忽视了在本阶段对系统使用者关系的管理。有时仅仅看的用户保守的一面，没有认真理解用户的感受，在遇到客户消极合作的情况下，一味的指责对方，甚至动用主管领导出面进行打压，这样势必造成了开发人员和实际用户之间的对立。
没有基层用户的配合，再好的软件也得不到用户的认可，项目发起者那里只会听到对正在开发的系统的负面信息，客户关系将会十分紧张。许多项目就在这一阶段被迫下马。项目经理应该认真听取基层用户对系统提出的意见和建议，耐心的向他们解释哪些可以实现，哪些将在未来实现，让他们充分感受到被尊重被理解。
（4）收尾阶段。项目历经坎坷，终于到了收尾阶段，此时最有发言权的依然是系统的使用者，他们的评价将会直接影响项目发起者对系统的印象。
任何一个项目都不会是完美的项目，任何一个软件也不会是毫无瑕疵的软件，项目经理要让系统的使用者认识到这一点，让他们相信开发人员为了满足用户的需要已经尽了最大的努力。基层用户对系统的认可，甚至对系统错误的包容都能体现出项目经理对客户关系的良好经营。一个项目的结束并不意味着客户关系经营的结束，客户关系永远都是项目经理的财富，优秀的项目经理人会去不断的实践，不断的挖掘。
CRM不仅仅是一个软件，它是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。它是企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜，快速成长的目的，树立客户为中心的发展战略，并在此基础上展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程；是企业在不断改进与客户关系的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化管理方法、解决方案的总和。