及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门（只有33人），负责人是Hestermeyer.
项目IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面： 长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。Hestermeyer说： “我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。公司内始终保持着良性的紧张状态。”
业务关系管理队伍的负责人Troy McLean说：“没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。”他领导的业务关系管理队伍在IT和业务之间充当联系方。他说： “没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。” 项目管理培训 .McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。他说： “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确： 采取行动对我们其余的项目计划会带来怎样的影响。”
计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目的。”Hestermeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调： “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。” 队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%.”Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%.” blog.mypm.net
这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人Mark;Lutchen来说不无意义。
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