p; 工程项目全体管理人员就是一个团队，为了工程项目的共同目标而努力。众所周知，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。而在项目团队管理里强调最多的就是加强团队的沟通，而加强流程管理就能实现良好的团队沟通。表面上看，工程项目是以职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。
没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。没有流程，项目相关部门就不能及时获取有关的信息，即质量、进度、成本情况。由于每个层级人员的认知不同，所以在缺乏流程图的情况下，一个部门主管或下级人员很难向上级说明其遇到的困难，从而产生沟通障碍，以至于成为管理上的大碍。
三、项目流程管理改进
在过程项目流程管理实践中，越来越多的企业重视项目流程的规划，而轻视对项目流程的管理，常常出现流程管理内容形同虚设、流程管理与工程项目实际运作脱节、流程繁多等令大多数项目管理者头疼的问题。有了流程管理僵化，没有流程管理混乱。不过有一点是毋庸置疑的：凡是注重和讲究管理效率的工程项目一定会采用流程管理。但是只追求形式上的时髦，或者只是死板地硬套流程管理的模式，却不注重流程运行的质量，则必然会影响流程的运转效率，甚至还会起反作用。
因此，在加强项目管理的同时，观察流程运作状态，与预定目标比较分析，对流程管理不足之处进行修正改善，这便是流程管理改进工作的核心内容。流程不是为了改变而改进，而是为了改进而改变。流程的设置是为了特定目标的实施而进行的一系列连续有规律的行动。流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成，通过监控与评审流程运行绩效，适时进行流程优化。
工程项目的特点决定着任何工程项目管理者不可能完全独立地去完成一个工程项目，它总是随时随地在通过调研，与各方协调、商定，在一个互为因果的前提下完成这一项目。并且，工程项目班子一般在项目建成后随即撤消，在工程项目实施过程中积累的经验教训不能转变为技术资源，供其他单位或后续项目借鉴，导致各种管理不善的现象仍然存在，如决策不够成熟，随意调整方案，前期及实施阶段各环节之间相互脱节，工作效率低等。因此，结合多次工程项目管理实践经验，组织建立一套较为完善的管理流程，对加强工程项目质量、进度、成本等控制有重要的意义。