同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段：
第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作
第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;
第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;
第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。
从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至控制部，但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够，并没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中，致使文档控制相对独立，没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的项目文档控制工作执行结果令人满意，但此种文档控制管理执行模式存在以下不足需要改进：
文档控制小组虽隶属于项目部控制部，但与控制部自身的其它职能交流较少，没有设置明确的工作界面与工作接口程序，没能发挥出与控制部其它主要职能的配合效果，没能起到对项目进度、质量、费用等进行综合管理控制的作用;
由于项目工作地点在国内外两地，文控人员分布于项目部多个职能部门等特点，不能对项目文档进行统一的集中的管理控制，文档控制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散，工作方式、方法存在差异，缺乏文控沟通管理计划。
通过上述案例能够发现，对于一个现代化的国际工程建设项目，合理、适用的文控组织机构与管理模式是提升项目管理水平、实现项目管理目标的必要条件。
从上述案例可以看出，目前国际工程建设项目文档控制工作效果仍有待提高，项目总承包商对文档控制工作缺乏必要的知识和经验，在项目中无法按照一个统一的、国际化的文档控制体系来运作相关工作，各工作界面的操作无法统一，造成文档控制工作结果参差不齐，进而侧面降低了项目管理的质量。文控组织机构的设置应该参照项目的承包模式、规模、周期、组织机构及项目管理需求进行确定，以便项目文档控制工作能够顺利开展，并且有效辅助项目管理，加快项目的进度，减少因项目文档问题带来的项目风险。
另外，由于工作性质和企业特点，项目总承包商不能长期储备专业的文控人员，往往是等到项目开始后才着手开始文控工作的筹备，在项目执行过程中还将面临较高的文控人员流失率，需要进行二次招聘和培训，对项目执行造成了极大风险。
随着人力资源费用及工程公司对文控人员素质要求的不断提升，临时招聘项目文控人员的模式必将会为项目造成很大的风险。中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目文档控制也将成为各大国际工程公司的管理重点。
目前国内已经可见项目文档控制整体业务流程外包的高技术服务，同时能够适应国际工程项目双语环境的特点，相信在不久的将来，通过业务流程外包的高技术服务的形式，完成国际大型工程建设项目文档控制工作将是广大项目业主和工程公司的首选。