，而开发商有时迫于工期的压力，会同意予以补偿，从而使成本突破。此类现象的发生，在于发出正式的中标通知书之前，未对投标书进行详细分析，对不明确的部分未进行明确的询标澄清，故而成为日后成本控制和管理的隐患。
所以，在评标及发出中标通知书之前，必须增加询标这一环节加以控制，但询标并不是与询标对象进行讨价还价，询标的目的是在最低报价不突破的前提下对于投标书中不明确的部分进行澄清和承诺响应，并在承诺函中以书面形式予以确认。
对于由于投标单位自身原因造成漏报或是对招标文件理解偏差所造成的报价偏低，视为对招标方的优惠，询标对象要做的仅是承诺响应，不能提出增加报价的请求，一旦提出即视为未响应招标要求，取消中标的权力，转而以最低价向次低标单位进行询标，但其基本原则保持不变，若不响应则继续向下一竞标单位询标。通过这一过程，可有效将一些不明确因素预先排除掉，提高招标采购效果。
5、明确的组织分工
明确的组织分工是提高招标采购效果的制度保证。
相比于一般的工程项目，房地产开发项目的招标采购工作量大、任务重、招标周期紧，尤其是对于滚动开发的项目，工程招标采购是一项持续不断的日常工作，很多大型的房地产开发公司甚至单独成立招标采购中心进行这一工作。
相反在一些公司中，招标采购被认为仅仅是成本控制部门的工作，招标工作从招标、发标、开标、评标、直至合同签订皆由其负责，成本控制部门不但要组织考察申请投标的公司及其项目、还要协调技术及工程、设计院等编制技术标，并且负责编制商务标以及最终标书的合成，最后还要组织开评询标等，对于一些技术不是很复杂的比较常规的项目，这样操作还能正常进行，而对于项目技术复杂、协调量大的非常规项目，由于没有明确的组织分工，操作起来就容易出现一些疏漏，而且还会造成整个操作效率不高，难以保证招标采购效果。
基于采购活动的特性，要提高工程招标采购效果，必须在这一容易忽视的组织结构环节采取相应措施和办法。例如，成立类似于采购中心的组织部门，其基本功能是安排招标计划并由其负责牵头协调技术、工程、材料、成本各部门按计划完成各自相应的工作，使整个招标工作缜密有序的进行。
或者成立一个独立的采购部门，部门配备技术、材料、成本等专职人员，专门从事各项招标采购活动。很多公司没有进行这种组织结构上的设置，往往就是忽视了这一无形环节对招标采购活动的基础性作用。
综上所述，一方面，工程招标采购也是一项由各个采购环节联系在一起的系统工程，各个环节在招标采购活动中是互相联系和关联的，只有所有环节的工作都能得到提高才能使整个招标采购的效果得到体现。另一方面，要想提高工程招标采购的效果，必须在采购中的每一处环节上做精做细，否则任一疏漏都会给以后的管理工组造成负面效果.