队中决策人的内在文化联系和良好互信，消除文化鸿沟，借助“外脑”在技术和商务上的专长，弥补中方人员的不足，取长补短，最后成功实现项目目标。
4. 进行多方位、全过程的跨文化培训
当前外资项目管理中，较为偏重对团队成员的纯专业技术培训，容易忽视了对团队成员尤其是项目高层管理人员的文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异、防止文化冲突最基本、最有效的手段。
5. 选拔有跨文化背景的项目经理
特大型复杂的工程项目也是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商具有不同文化背景。由于文化的差异，国内工程公司在理解西方业主的要求，贯彻业主意图，满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏跨文化管理能力和跨国工程实践与执行能力的项目经理。因此，在项目执行过程中，要想得到西方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。所以在选拔项目经理时，应从工作经历、行业经验、跨文化工作经历、文化敏感性、独立工作能力、年龄、教育和知识结构、语言、个性、动机与潜在领导能力等多方面考察候选人的综合素质。
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