一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他项目，或由某全球性项目代替。库珀说：“你一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。”
罗伯茨对此持相同意见。“一旦决定中止一个项目，你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。”
1、注意鼓舞员工士气
中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。朗说：“二十多年来，我毙掉了四五十个小项目和两个大项目。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。”
与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气。库珀在九年内中止了四个项目，其中只有一个未重新启动。他表示：“这对所有参与者来说都是沉重打击。”余大卫有类似观点，他认为鼓舞士气是他在项目中止工作中学到的最重要的一课。
他说：“项目中止无疑会打击士气，项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。”
在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。招聘网络公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)说，小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。“每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。”
2、注意总结经验教训
要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。Betfair的余大卫说，这些评估应该成为公司文化的一部分。“过去三四年里，我们一直在每个项目的末期进行项目工作的评估。不管是好的或不好的方面，我们都会找出一些实例进行讨论。我们会具体讨论积极的部分，如与第三方的整合。如果你开展了此类讨论，并将其变成公司文化的一部分，这些活动就会展示其积极的意义。”
3、注意维护IT部形象
不要等到项目失败时，才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。罗伯茨说：“关于工作进展和收益，在IT和业务部门之间有很多沟通。我们尽可能多地开展这样的对话。同样重要的是，IT部门应该将其成功故事推广到全公司，让所有相关的人都知道。。当一切进展顺利，工作有条不紊，收益也如期产生时，我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。”
项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。余大卫说：“人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。”不管在项目之前、期间或之后采取什么措施，有效地中止项目是CIO不容推卸的责任。当问到项目中止工作中最重要的经验是什么时，库珀说：“确保抽走项目的所有资源，中止投资。”
对问题项目做及时了断，是一项宝贵的技能。但是，CIO要在考虑了所有补救方法之后才能走这一步。罗伯茨说：“中止项目是最后的选择，预防措施越多越好。”有些软件商销售可重复使用的易安装软件。对于套装软件，在某个IT项目被中止后再利用有一定合理性。而对于定制软件，几乎没有CIO会加以再利用。道理很简单，只要他们毙了一个项目，该项目相对应的软件程序也就作废了。
这是因为定制的软件几乎只适用于某个具体流程或系统。要在新项目中重新利用这
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