了首次会议。
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休姆同时是两个委员会的成员，他表示：“现在我们可以将战略上所做的任何变化拿到桌面上来讨论，然后做出公司层面的决定。因为我们现在有了这样的机制。以往，他们做什么会让我知道，但并没有一个落到实处的制度，来保证大的技术项目投资必须要有我的参与。”
在Betfair公司，指导委员会与项目团队之间的沟通质量和速度相当重要，余大卫表示。“指导委员会和项目团队双方对工作都有直观清晰的把握。这保证了我们有明确的流程去优先应对战略层面的变化。”如果这些流程没到位，项目团队获悉决策变化可能要花去一两个星期，无端地浪费了宝贵的时间。
4、没有定期对项目进行评估
罗伯茨负责诸如技术基础设施投资这样的项目。但业务单元的主管才是这些项目的所有人，他们才能从这些项目中获取收益。
“投入的成本应交付出多少收益才值得，在这一问题上，我的立场很坚定，”罗伯茨表示。安排定期进行评估可以帮助双方发现潜在的陷阱。“如果收益显示项目进展不错，但是成本也有了一定程度的增加，这时候你必须要和项目投资方一起讨论对策，问他们根据这样的成本，如果只能收获原本预期的收益是否值得。”罗伯茨说。
应隔多久进行一次评估很难确定。罗伯茨说，大部分情况下，人们不知道事先商量好了的项目会有什么变化。“没必要每周都对项目带来的预期收益进行评估。如果项目时间超过一个季度，我们就会每个季度与投资方进行一次项目工作评估。”罗伯茨的职业生涯中已经叫停了六个项目。
物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建议将项目分阶段实施，只有当实现了一个阶段的关键成果时才进入下一阶段。“只有你对项目工作此前的质量、内容以及所有的一切都满意，你才能投入下一阶段的工作。”
另一途径就是引入专门的项目管理方法，如受控环境下的项目管理(Projects in Controlled Environments 2，简称PRINCE 2)。Arup公司的库珀就是该方法的忠实追随者，并且已经实践了三年。“这已经成为共识，项目的条款都已程式化。你不时要回过头来参照它。”
这些方法措施无疑对项目有帮助，但是有的项目注定要失败。留意早期预警往往就成了CIO的责任。“最明显的预警信号就是关键的成果没有实现，最好的应对方法就是安排定期评估，”朗说。
5、成本上升
成本增加是最严重的问题。“我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你就该毙掉这个项目，”朗说。
只要准备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。“我认为，只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题，”库珀表示。“你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗?”
当项目出现问题时，IT领导者会敏锐地感觉到。Arup公司的库珀说：“直觉能让你依据来自设计和项目团队那边的喧哗声，判断是否出了问题。”
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