束,写出《需要规格说明书》就可以了。大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。
有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说,在中国实施软件项目,必须以咨询方式展开:要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路,但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提,要么项目实施者有成熟的业务模型,要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型),否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业,同一领域的实施经验和理论总结,没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。
其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统。甚至还有些客户的领导,脑子中有很多新鲜的点子,他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来,这对把控项目范围和项目实施效果来说,都可能是灾难的开始。
所以,要做好实施项目,实施者必须有很好的业务建模能力,快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。请记住:软件实施项目,一定要给用户看到样板房软件Demo,才算需求调研结束!
学以致用,就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更先进、更科学而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果先进和科学的技术、工具不仅未提高 生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT项目中也为数不少。
国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程,意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施,对很多企业来说就是一场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工基础和学习曲线,用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果。
很多IT项目经理在学习了一些新的技术后,总想立刻在项目中实践,而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要,是否适合。IT技术日新月异,不断有新的理论被提出来,被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解,对这些技术还不是很熟悉的情况下,就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性,进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理,也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有,现在也还有!绝对不可准备不足, 大范围引入全新的技术,待到项目时间过去一半了,才发现选择的技术不适用,那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线,项目的时间限制是项目经理必须 时刻牢记的要素,把握不好就会给项目带来极大风险。
涉及到具体的IT项目管理,PMBOK的知识体系可谓博大,还有一些其他新的项目管
理工具,不能说不先进,但是哪些知识、工具、方法适合本项目,需要项目经理根据实情,认真分析后进行筛选使用。
科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由,需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻,初生牛犊不怕虎,胆量大,勇气足,敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事,但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说,所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功,如果同时能引入新的技术、工具,增加组员的知识技能,提升项目