段
在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但没有或几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门层面受到重视，也没有相关的资源投入和侧重。这一级也可以描述为一种特别的、混乱的情形。例如:流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
L2:可重复阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量的资源，对流程有一定的重视和侧重。通常在这个阶段，流程的具体活动是不协调的、不规则的、没有明确的方向，关注点主要在流程的有效性上。例如:没有清晰的目标，主要是被动性流程，活动通常不相关，不同的流程工具之间没有联系。
L3:已定义阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且流程全部文档化。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面还没有达成正式的一致，还没有被广泛地接受和认可。在这个阶段，流程有了明确的负责人，有了正式的目的、目标和相应的资源保障。在关注流程有效性的同时，也关注流程的执行效率。流程执行的报告和结果被适当地保存下来以供未来参考。
例如:依据文档执行日常活动，增加了主动性活动，对角色和职责达成共识并归档，定期地收集流程相关的数据
L4:可管理阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。IT是以服务为主的IT。有了建立在整个公司业务目的和目标基础之上的明确的IT流程目标。流程被全面地定义、管理并且是主动性的。流程之间的接口和依赖关系也被明确的定义下来。
例如:对告警集中的、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
L5:持续优化阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。流程的战略目的和目标和整个组织的业务战略和IT目标很好地整合在一起。每个与流程相关的人已经把流程作为制度化的日常活动的一部分。作为整体流程的一部分，组织建立了独立的持续性流程改进体系。例如:IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化能为业务流程的绩效提供数据
四、以BS 15000为基准
BS 15000是第一个在IT服务管理领域的正式的全球性标准。从ITIL发展而来，是对ITIL的补充和完善，并将很快会成为ISO标准的一部分。
企业IT部门ITIL咨询项目帮助企业初步建立了一套基于ITIL的服务管理流程最佳实践。持续性流程改进的方向以BS 15000为基准，可以确保IT服务管理最佳实践能够更好地与企业的IT和业务发展相适应，并在整个IT部门得到一致性使用。
五、建立相关组织保障
1、流程改进委员会
建议在IT部门设立流程改进委员会，负责领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并为具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定流程负责人。
2、流程及质量组
建议在IT部门设立流程及质量组，由其负责牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实，收集分析流程改进建议，组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。流程及质量组还负责对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。
3、流程负责人
各流程负责人负责配合流程及质量组牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实(重点在其负责的流程)，收集分析其负责流程改进的建议，实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。各流程负责人还负责在流程及质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。
4、流程改进项目组
流程改进项目组负责组织协调资源制订详细的项目计划，领导项目实施，并主持试运行和推广工作。对于重大的流程改进点，建议由流程改进委员会经过评审和批准后，成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。流程改进委员会从资源、投入和管理层支持角度对项目提供保障。