案的质量和接受的可能性。
个人及组织发展的机会。企业项目管理的主导思想是按项目进行管理，把任务当作项目以实施项目管理。而项目是企业实现其战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力。通过企业项目管理可以使企业不断完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展、前进中。在传统的职能式管理模式下，企业员工处在各自独立的部门中，处理着仅与该部门专业有关的工作，部门内经验交流也仅局限于某方面的专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工很难成为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。因此，拆迁项目管理咨询同时也为项目参与人(员工)个人的发展提供了良好的机会。
拆迁项目组管理思路：
项目管理中引入绩效考核方法，管理理论引导项目实施，用人力资源360度绩效考核工具，改善拆迁人员工作实绩。
一、项目组人员组合。建立了一支高效拆迁项目小组团队，我们设置了复合型人员构成拆迁项目工作组，由监管人员、折迁项目经理、拆迁工作员4-6人组成，其中监管人员是咨询公司委派的监管一个或多个项目组，负责听取项目经理的汇报、进行现场考察和收集住户反映。项目经理负责具体的谈判工作，每项目组在拆迁人员中选取项目经理助理、项目内勤。在项目组外围，设有项目法律咨询人员，由专兼职法律人员、律师伴随项目，及时解答有关析产、继承、婚姻方面的法律问题，保待拆迁人员的每次谈判符合法律文书规范性、严谨性要求。
项目经理选定是拆迁项目管理的重要内容，也是拆迁谈判成功与否的关键。项目经理除了具备上岗证要求外，还需有一定管理知识和经验，对拆迁项目性质、房地产知识有一定了解。我们充分利用了该市拆迁从业人员多的市场资源，设置了项目经理上岗测评、评价机制。建立了项目经理上岗工作职责包括：把握拆迁项目谈判界限;识别谈判关系人、决策人和逐级程序;制定详细谈判内容提刚。
我们咨询组对于项目组成员，先视项目组工作量需求决定人员数量，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征及发展潜力方面进行有效搭配，以期取得整体优势。明确团队管理基本原则，促进项目小组内信息共享，及时通报项目进展及个人工作情况;明确个人工作职责和权限。
二、拆迁项目计划管理
确立拆迁项目成本、质量、时间三重制约性，编制指导项目执行和实施控制的协调性文件，用于拆迁公司和拆迁人双方之间进行相互沟通、实施项目监控和测评。在编制计划书过程中，我们注重把握几个要点：
项目计划书体现一般性与特定性结合，项目计划涵盖拆迁项目全过程，做到文字、图示、结合使用。注重现实性和实用性，细致可操作，有利于指导项目的具体实施。计划书具有动态性和灵活性，能随环境和项目本身的变更而进行适当的调整。
能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语)，我们根据项目分户情况，量体裁衣。编制项目计划书送交拆迁人(客户)签署，并在分管片区的拆迁公司项目组内进行演示，获得相关操作人员的认可。
该意义上的项目计划书，其实质是一份按法定要求制作的拆迁补偿安置方案，且该方案是经广泛认证的、具有可操作性、经拆迁公司承办人预先演练性谈判方案。极大程度地减少了以往补偿方案的随意性、单向性、不确定性。拆迁项目管理咨询的精髓由至产生。
三、项目管理质量
制作项目分户操作程序图，建立多级复核制。程序流每个环节设专人复查，业务人员保证内容准确，项目经理从形式上和内容上审核表式填报。拆迁人从材料逻辑性、完整性角度终审。