项目中，我负责了分布式多层方面，也即远程售票系统的开发工作。这样安排既有有利的一面，也有不利的一面。一般而言，负责项目管理的人员不应该在安排做较多的编码工作，尤其是技术难度比较大、功能复杂的模块。但是，由于我在软件体系结构上的能力使我很快拿下了这个技术难点，成功的完成了该套系统的开发工作，当然为此我们也付出了许多管理上的代价，客户因此抱怨彼此沟通时间较少。
在项目结束后，整体考虑，也发现了一些问题，这主要是：
1、项目启动以后，没有召开正式的项目启动会议，以至于项目进行一个多月以后，都不能明确谁是项目的主要负责人。这不仅束缚了项目管理人员能力的发挥，缺乏管理层赋予的威信，而且，造成权责不明确，用户找不到合适的联络人。因此，我认为不但要召开正式的项目启动会议，明确责任，公布项目计划等信息，另外，还需要公开张贴出项目已经正式启动，以及项目领导组织结构等信息。
2、开发人员没有参加需求调研活动，仅靠文档和转述无法对业务形成深入的理解，往往造成开发中的失误。进入总体设计阶段，开发人员还没有全部到位，也给开发进度造成了一定影响。
3、项目进行中缺乏有效的激励措施。尤其是在开发阶段，为了保证10月份的正式运行，以超常规的方式加班加点工作，晚上加班，周末不休，每周的任务量是平时的两倍多。特别是整体框架完成以后，让用户介入系统的测试，用户提出不少不足的地方，反复多次迭代开发，开发人员非常辛苦。但是作为项目管理人员只能从精神上来鼓励，缺少其他可以依循的激励保障措施。久而久之，大家也就没有热情了。
因此，我认为应该促请公司高层管理者制定一系列的“激励政策”，在适当的时机给开发人员“加油”！另外，作为项目经理也应该掌握更多的激励技巧，特别是在士气低落的时候，能够重振士气，带领大家把工作做好。
4、在实施中如果业务规则不清应该立即解决。作为项目管理人员要及时控制项目中不确定的因素，让问题暴露出来，然后分类整理，并与客户交流取得一致意见。如果设计到多个部门的问题，还需要召开各部门参加的联席会议，在会上集体讨论形成决议。一定不要久拖未决，以免影响项目的整体进度。
五、附：项目管理安排计划
烟台港客运售票信息系统开发人员配置：
项目总监一名：借调，完成项目分析
项目经理一名：负责项目管理、远程售票系统研制开发
开发人员三名：负责航班、售票、财务三大系统的开发
测试人员数名：主要由客户组成的项目领导小组 负责开发进度：
开发进度：需求调研：6 月1 日 — 6月4日
总体设计：6 月4 日 — 7月10日
详细设计：7 月10 日 — 7月20日
编码实现：7 月20 日 — 8月30日（完成框架）
迭待开发：9 月1 日 — 10月25日（相当于实施阶段）
试运行： 10月25日 — 11月20日
正式运行：11月25日 —