在一次参观学习的过程中，听说PDM系统不错。于是，在老王的提议下，这家公司于2000年准备引进国际上最新的PDM系统，并对其寄予厚望。然而，成也萧何败也萧何，正是由于PDM系统是当时国际上最新的管理系统，国内缺乏了解这一系统的技术人员，IT厂商派出的项目组成员自身对PDM系统也是一知半解，缺乏相关的经验。最终，这项IT项目投资在实施过程中，由于产品缺少测试环节被叫停！由此可见，盲目的跟风不成熟的产品，乱赶时髦是IT投资的一个大忌。
“地”
在孙子兵法中，“地”就是指环境和条件。在IT投资中则指要注意选择合适的市场环境。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”同样的IT项目投资，在不适合的市场环境中很容易遭致失败。
案例：北京市三露厂
北京市三露厂是化妆品行业的著名企业。1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模的企业管理，就选择了某公司独家代理的ERP软件——MOVEX。2001年3月，三露与该公司签订了ERP实施合同，合同中规定6个月内完成ERP软件的实施，并承诺如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。然而，这一合作最终因所代理软件产品的汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题而夭折。最后，三露厂退货，这家公司给付三露厂200万元人民币作为补偿。洋产品固然先进，但在国外用的好的产品在国内不一定用的好，所以，在IT投资中，要特别注意考察环境和条件，这样才不是盲目的投资。
“将”
在孙子兵法中，“将”是指执行的人，特别是指能带领众人执行的领头人。IT项目投资中，决策层的组成很关键，特别是要注意IT投资项目决策层的稳定性，否则很容易出现朝令夕改的情况，造成项目进展困难。
案例：某半导体设备厂
某半导体设备厂，年产值2亿多美元。1995年3月，该公司购买了一套在当时比较好的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司已经过时的MRP系统及其他管理软件。然而在实施过程中，这家公司没有明确自身的需求，提出了一些不切实际的要求和计划，实施方法也总是在摇摆不定。在这种情况下，虽然后来缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转，项目最终宣布搁置。所以，选决策人并维持项目决策层的稳定对于IT项目的投资也很重要。
“法”
最后，孙子兵法中提到了“法”。“法”就是指导行动的方法。正确的原则和良好的方法对于正确的IT投资决策有重要的帮助作用。
案例：北京吉普汽车公司
北京吉普汽车公司是我国历史悠久的汽车制造商之一。1993年，北京吉普进行IT投资，购买了当时比较流行的美国某公司的ERP软件——BPCS，并将其作为一步到位的投资选择。然而，投资不久，北京吉普的信息化主管就发现，由于当时买的这套软件过于超前，公司本身管理基础没有到位，软件上马后遇到了很多的问题。特别是公司各部门的零件编号、产品结构都不统一，这为出现信息孤岛和不能协同等问题埋下了隐患，导致过于理想化的BPCS软件最终由于脱离实际而成为海市蜃楼。所以，不能不得方法的盲目的进行IT投资，“不选贵的，只选对的”，明确了这一原则，IT投资才能收到理想的效果。
IT项目投资的实施——控制
IT项目投资实施阶段要进行控制。当前，IT项目投资实施阶段易出现的三个问题是：进度控制不够、成本超标或质量失控。一个项目就是一个航班，是一次飞行。要安全、准时、适当成本的到达目的地。这要求CIO在IT项目实施的过程中，要进行时间管理、成本管理和质量管理。
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