该了解项目相关的技术，除此之外，还需要具备丰富的相关知识。
不论任何项目，对项目经理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言，还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升，对于专业知识，则应该采取“博览群书，浅尝即止”的态度，做通才而非专才。
项目成员的招募通常要考虑下面两个问题：需要哪些人才？以及这些人员从哪里可以获得？
根据项目管理理论，包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面进行的。因此，所需要的人才，是和活动所需要的技术能力直接 相关的，此外，团队协作能力、工作态度，甚至个人意愿，都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外，矩阵型的职责图和文本 型的角色、职责、职权说明文件，都是对项目团队成员要求的有效说明。
人员的招募来源通常来自职能部门，也会利用外包提供商，或者社会招聘，需要注意的是，所有人员不管来自何种渠道，都应该进行必要的培训，帮助 他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中，也可以考察人员是否真正适合项目，从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。
通常，下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响，即挑衅者（妄加批评，贬低其他团队成员）、支配者（纵向掌管一切和操纵别人，挑战上级 的领导权）、吹毛求疵者（总是去挑剔项目中存在的错误，不积极参与甚至是抵触整个项目）、多变者（总是提出新的想法和建议、不断改变主意）、寻求认同者 （总是主张自己的建议、地位意识强烈）、怕事者（害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通）、碍事者（喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作 无效）。
同样，相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的，包括发起者（积极行动）、信息搜寻者（解决问题）、信息提供者（提出建议）、鼓舞士气者（鼓舞士气）、澄清者（避免冲突）、协调者（促进协作）、民意收集者（促进全员参与）和守门员（挖掘新的想法）。
项目团队绩效和激励措施
由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟 糕的局面。因此，项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通 常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：
1．形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
2．震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
3．规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。
4．成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
5．解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、 团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升 和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。
最好的管理是因人而异的。同样，最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。
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