件项目的一个重要课题。
制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时，项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定（参见PMU网站对2008奥运项目的访谈）。要保证项目的成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后的工作才是严格执行。
顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的“渐进明细”,也是项目必须完成的任务之一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。
错误五：项目一定要盈利
“项目一定要盈利”,这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧！为了达到这个目的，很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习用什么办法把小弟搞得热情高涨，比“民工”累，从而用最低的成本创造最大的利润。项目管理作为“战术”层次的管理手段，一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要“诱敌深入”,必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成“不仅损兵折将，还未能诱敌深入”的局面。
开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至“虎口夺食”.这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。
“平衡”是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好“质量、时间、成本”项目三要素的平衡，到现在“满足相关干系人的需求”,所有的最佳实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，“杀机取卵”!利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有“短期利润”和“长期利润”之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公司也不会长久。
该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的“预算”范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要“赔钱”的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的“赔了夫人又折兵”!
项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺。
错误六：记住了“科学”,忘记了“有效”
学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。
国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为“一把手”工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要
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