说，这些项目平均说来都极易出现很高的成本超支；问题在于，极大一部分项目都导致了巨额超支，也就是说，在这些项目中，"黑天鹅"所占的比例高得离谱。正是由于将重点放在了平均值而非更具危害性的异常值上面，大部分经理和咨询顾问都未抓住真正的问题。
某些技术项目陷阱是过去就有的。比如，10多年前，好时公司采用了一套新的接单与履行系统（order- taking and fulfillment system），导致价值1亿美元的糖果未能在万圣节前及时运出，造成公司季度收入下跌18.6%。我们的研究表明，这样的问题在时下经常发生。最严重的问题往往出现在面临巨大困境的公司--比如说利润率下降、成本压力加大、债务到期，等等--失控的技术项目会雪上加霜，造成致命打击。凯马特公司于2000年启动了一个14亿美元的IT现代化改造项目，而当时公司已经失去了对沃尔玛公司和塔吉特公司的竞争优势。到2001年，凯马特公司意识到了新系统的问题所在：由于定制化程度太高，公司根本无力承担新系统高昂的维护费用。于是，它又启动了一个6亿美元的项目，以更新其供应链管理软件。但这一项目在2002年出了问题。这两个项目的失败最终迫使凯马特公司决定在2002年申请破产。后来，该公司并入西尔斯控股公司，关闭了旗下600多家分店，裁员67000人。
本特·弗吕夫布耶格（Bent Flyvbjerg），牛津大学赛义德商学院英国电信教席教授；亚历山大·布齐尔（Alexander Budzier），麦肯锡公司咨询顾问
在其他国家，同样也出现过因技术项目出问题而倒闭的公司。比如，2006年，汽车风挡公司已是英国第二大汽车玻璃制造商，拥有1100名雇员，年收入 6300万英镑。由于不满意当时的财务IT系统，公司将订单管理从Oracle系统转至Metrix系统，并开始实施微软的ERP系统。在销售下滑、库存管理存在问题以及IT项目上的巨额开支共同作用下，公司被迫于2010年第四季度宣布破产。而仅仅数年前，德国TC公司（一家由戴姆勒-克莱斯勒公司、德国电信公司和法国科菲公司联合组建的公司），在实施一项旨在帮助收取德国境内重型卡车过路费的技术时遭遇了巨大失败。开发人员费尽千辛万苦地将不同的软件系统整合到一起，而据预计，该项目最终导致政府损失了100多亿美元的收入。在德国人心中，"TC"也由此成了经济灾难的代名词。
软件现在已成为众多产品不可或缺的一部分--比如汽车和消费电器中复杂的软件系统--但对于如何实施这一技术组件，负责产品开发的工程师和经理人常常知之有限。空中客车公司就是一个典型的例子。该公司考虑让它的A380客机充分利用最前沿的技术：2001年敲定的初始设计，要求每架客机有超过300英里的接线、98000根电缆和40000个连接器。但在项目进行到中途时，其全球产品开发团队获悉，德国和西班牙分部使用的是老版本的产品开发软件，而英国和法国分部使用的则是新版本的产品开发软件。如此一来，配置问题也就不可避免地产生了。2005年，空中客车公司宣布第一批A380客机将延迟6个月交货。2006年，它再次宣布延迟6个月交货，导致股价下跌26%，多名高管辞职。到2010年，空中客车公司仍未赶上生产计划，而A380客机不断出现的各种问题进一步加剧了财务和声誉损失。
规避"黑天鹅"
任何一家正在考虑实施大型技术项目的公司都应做一个压力测试，一项旨在评估自身准备度的测试。领导者都应自问两个关键问题，并将其作为IT"黑天鹅