作流程满意等主观标准。同时,生产链上的各个组织不仅通过协作取得期望的经济收益,还提高了自身在业界的声望,为未来的发展奠定良好的基础。工程项目供应链整合的基础在于业主、咨询工程师、承包商、上游供应商之间的信息资源共享,合作,共同承担成本和风险,共享利益的组织关系。
三、工程项目供应链管理的实施转自项目管理者联盟
工程项目中的供应链管理重点是组织间的物流管理。这要求包括业主、咨询工程师、建造承包商、物料供应商都参与整个链的计划和运作活动的协调,意味着跨越各组织的边界,在整个链上应用系统的观念进行集成化管理。咨询工程师、建造承包商和物料供应商应该在项目的可行性论证阶段就获得相应的资讯,了解并评估业主对特定工程项目的期望和在法律、建设用地、流动资金等方面的支持能力,提出多种方案进行综合优化匹配,以寻求使整个供应链满意的结果。毫无疑问,工程项目中实施供应链管理的驱动力是为了缩短物料供应和现场施工的提前期,减少施工现场库存,进行及时生产,最终使供应链物流的总成本最小化。在工程项目的供应链管理中,物流集成管理的基础是信息的充分共享,供应链中的各成员组织必须建立共享性的信息集成管理系统。信息集成管理系统应该包括信息搜集与储备系统和决策优化系统。前者既包括计算机网络等硬件设备,也包括各项目参与主体间召开联系会议时的纪录、协议等资料。后者是指专门对各种信息进行选择、分析、处理和决策的系统,包括类似工程项目的案例库、优化软件、智能判断系统以及能够决策的高级经理人员。为此,应该在咨询工程师的基础上建立一个有各方代表参加的联合决策小组,解决共同关心的问题。该部门的成员要经常进行有关造价、设计、工程进度和质量控制等方面信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性,并且也应该对各成员组织进行有效的绩效评价以推动其不断改进,而最终的利润分配也应该由联合决策小组控制。工程项目的供应链管理组织结构如图1所示。
同一般的生产型企业不同,在工程项目的供应链管理中,处于最终消费者地位的业主对供应链的顺利实施有着重要作用。土木工程建设是典型的“买方市场”,没有工程项目业主的需求就没有建筑生产活动。业主与供应链中其他成员是主动与被动的关系,业主是工程项目的最终受益者和发起人。虽然在以FIDIC“红皮书”为框架所签订的合同中,工程的设计、施工进度和资金的发放都应该由咨询工程师所决定。但在实际操作中,咨询工程师都是由业主所聘请的,所以最终的决策权仍然掌握在业主手中。工程项目耗资庞大,需要业主不断地分期投入资金才能使整个供应链顺畅运作。供应链中其他成员一定要与业主建立起坦诚合作的关系,将工程进度与资金耗费等信息与业主进行及时沟通,以获得财务上的持续支持。工程项目中的供应链管理是从整体来考虑生产运作的各个环节,这必然会使一些薄弱部门牺牲成本和收益。如果对最终的利润分配形式不满,供应链就会出现不合拍的危险问题。一旦有的成员企业认为其企业的所得不能反映它的支出和所承担的风险,自然会抵制联合计划。最终的利润分配要采取客观公正的评估方法,让链中的每个成员都能分享合作所带来的成功,联合决策小组控制收益的分配权则有利于使供应链上各方满意。在工程项目中实施供应链管理,必须确定共同的目标、利益、制定规则,明确规定如何处理诸如工程变更等导致的有关费用变化的问题,尽量避免费用超支,进度拖延和法律纠纷。必须强调的是,合作成功的关键在于供应链中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意为共同的目标而努力,而不是依靠协议中规定的法律效力来解决纠纷。