。项目失败也就在所难免了。”
不过，明确角色和职责仅仅是个开始。
要是团队成员及早知道项目偏离了正常轨道，那么失败的项目取得成功的可能性会更大。由于如今企业文化过于强调成员的“团队精神”，对于持异议者和揭发者又完全显示出一番敌意，于是大家常常犹豫不决，不敢说出自己担心的问题，因为他们害怕被人家以为是反对派。这种明显的消极态度会影响绩效考评、加薪和升职。
表明项目出问题的八个警告信号包括：
1、加班次数过多，这其实表明项目规划很糟糕。
2、业务团队中没有一个人对技术项目“负责”。
3、IT团队中没有一个人了解更庞大的业务目标、技术如何实现这些目标。
4、项目缺少一名“翻译人员”(通常是既精通技术又熟悉业务的项目经理或业务分析员)，他既能把业务语言翻译给IT人员听，又能把技术语言翻译给业务人员听。
5、既没有衡量项目开展过程中取得的成果的计划，也没有当情况(内部或外部)出现变化、危及项目成功时可以采取的应急计划。
6、IT目标和业务目标从来没有明确写下来、做到相互一致。
7、项目团队中没有一个人能明确表述成功的结果对业务和IT部门来说意味着什么。
8、变更管理很差劲(或根本就没有)。成功的技术项目本身就会带来变化，可是大多数企业错误地认为，项目实施后的工作会一切照常。
另一个观念上的问题是，人们在项目的开始阶段往往很乐观。Asuret这家技术咨询公司的首席执行官Michael Krigsman说：“在项目的开始阶段，大家有一种共同的错觉，没有人愿意认识到项目可能会出岔子。人们在一开始往往很乐观，甚至近乎飘飘然。”
他说：“当然，在任何一家比较成功的企业，项目团队中会有头脑比较清醒的专业人士。他们亲身知道，项目有时会误入歧途，而且常误入歧途，但许多人经常忘记这点。”
要消除这种错觉异常困难。人们还没有愿意认识到失败是可能出现的一个结果，项目常常就开始出问题了。对于像Krigsman这样的顾问来说，他们明白这个道理：常常需要借助外部人员来评估项目的实际情况。
要克服从众心理很棘手，也异常困难。不过，极容易发现表明项目出问题的一些症状。专门提供项目审查和恢复服务的eCameron公司的总裁Todd Williams说：“加班多就是一大症状。客户请我过去后，我做的头一件事常常是取消加班。如果加班在某家公司习以为常，就表明这家公司缺乏良好的规划。”
接下来，Williams审查项目，寻找几乎会保证项目失败的一些政策。比如说他接触过这样的公司：公司政策规定：项目人手不足时，公司内部的员工必须顶上，尽管这些员工可能缺少促使项目成功完成的必要技能。
Williams说：“你有一个选择。如果你想让公司内部的员工参与项目，最好聘请一些专家，或者专门投入一些必要的时间和资金对员工进行培训，以便他们成为专家。”
诸如此类的政策并不是随意制定的。它们常常是在像当前经济衰退这样的低迷时期制定的。它们是削减成本的措施。你没法雇来新员工，无法请来外部合同工，可是你在经济不景气之前准备到位的一批项目仍得完成。迫于实际的经济形势，必须取消一些削减成本的政策，以免到头来它们造成的损失远高于当初要节省的成本。
诸如此类的政策几乎可以保证项目会失败，不管你派谁到项目团队中。
正如各种分为12个步骤的计划一样，承认自己有问题是关键的头一步。意识到自己有问题很重要，但还不够，更关键的在于之后的实际行动。