触，但马上收到了成效，领导很高兴。但仍然有一点没有解决，就是“钱出三处”的资金流出问题。
2、提议成立临时的项目办公室，尤其针对项目所有申请、指令进行处理，快速集结信息，并传送到相关人予以执行。这个提议被邱总搁置，只保留项目沟通会这条。初期倒是一些效果，解决了一些基本的、浅显的管理与执行问题，但逐渐地会议便流于形式，后来钟工“掌权”后更在会议上占用了很多时间，却始终未能切实解决更多的问题。
3、建议招聘造价师，落实。造价师到岗后，弥补了前期造价方面的很多空白，协助办理了相关工程手续。但由于属于其工作属性，被“乡党”认为不务正业，最终被排挤出局，负气而走。
4、建议重新招聘出纳，代替当前50多岁的女出纳，这个始终被邱总拖延着。出纳工作“很油”，后来更与钟工一拍即可，相互推捧。到后来，钟工又被邱总授权为财务审批的二把手，周总正式被“架空”了。我辞职后，女出纳兼财务负责人。
前三点措施落实初期，确实使混乱的工作局面以及人之间的正面冲突缓解了很多，一度甚至出现良好的运作局面。但这并没有持续太久，很快土崩瓦解。邱总与周总之间的隔阂激化了，几乎翻脸，就像多米诺骨牌一样，问题也一个接一个相继出来。
四、项目败局/主动出局
后来跟我聊天时，邱总说过有种挫败感，人日渐消沉；周总的权力慢慢被架空，钟工成为了项目实质的操控人，管理干预到施工、供料、财务及办公室诸多工作，整个公司完全成了“独裁式管理”；“乡党”以手续和流程复杂不实用为由，重新回归到原来的做事方法，并在钟工的指挥下一团乱麻。
终于，资金链首先出现断裂，施工队伍开始怨声载道，销售因定价过高开始便陷入僵局，税务、工商等地方部门也开始陆续参与进来，项目举步维艰……
转年春节过后，我正式向邱总提出辞呈。紧接着，听到销售陈经理和那个造价师也相继辞职。
五、职场心得
短暂的7个月让我对项目及职场环境有了更为深刻的切身体会。
1、在国内多数企业里，尤其是民企，缺少行之有效的决策与管理机制。当领导之间或领导层中发生分歧，往往无法得到妥善的解决，且易于形成“小集团”，造成严重内耗。
2、企业运作系统的建设，应加强权力类型的设计，并合理设点，以兼顾执行与管理的双层意义，更要在此基础上，精简流程，避免繁琐的“官本位”审批，使之及时、有效、确责。
3、人事问题的核心，就是“把合适的人，在合适的时间，放到合适的位置上，去做正确的事情”。当合适的人不存在，往往意味着后面的三要素失效。
4、中小企业信息渠道建设，应嵌入流程传递，信息反馈与统收统发相结合，以避免信息遗失以及过多的人为处理环节，确保信息客观真实。
5、“倾轧”已然成为职场惯性，甚至所谓的“管理”，在某种程度上几乎等同于人事管理。在这种情形下，需要更多地运用诸多非常规、非正式的沟通渠道和手段。此外，若能一贯秉持客观原则及平和的为人处世态度，也将无形中成为沟通的重要基础。
6、作为职场人，应忠于个人岗位和使命，对于勾心斗角、拉帮结派，还是尽量跳出局外更好些吧。
2011年5月31日