要从会计系统归集的费用性质的角度进行阐述,并探讨控制该费用的一些途径和方法。第一,人工费的控制。随着人们生活水平的提高,用工的薪资报酬也不断上升,人工费占全部工程费用的比例由过去的8%左右涨到了15%左右,甚至有的包清工项目达到了25%以上,所以,人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。从用工数量上着手,即加强人员的定编:尽量压缩管理人员,岗位的设置可以一人多岗,精简富裕人员,根据项目施工进度,编制详细的人力资源需求计划,充分利用当地的人才招聘市场,采取灵活的招聘政策,根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。加强人工工时效率的考核,尽量将作业量分配到个人,在充分考虑劳动强度的同时,努力提高工作效率,对作业工时和作业量搞好统计,并将此与绩效报酬挂钩,奖优罚劣实行淘汰制。改革过时的工资报酬机制,实行多样化的的薪酬设计,既可以与工效挂钩,又可以与岗位、技能挂钩,还可以与业绩挂钩,甚至实行动态工资,劳资双方谈判工资等。第二,材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%,直接影响工程成本和经济效益,是成本控制的关键。如何对材料挖潜降耗,一般按照量、价分离的原则进行控制。一是对材料用量的控制,二是对材料价格的控制。对材料消耗量的控制:首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,并在不降低工程质量的前提下,考虑廉价材料的替代;加强周转材料的管理,延长周转次数等;努力减少材料运输和储存过程中的损耗,制定损耗定额,建立材料消耗档案,按“节约分成和超支自负”的原则,最大限度地降低材料消耗。
加强材料稽核,查找短缺原因,追究责任人。对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统,在保质保量前提下,实行比价采购管理;可以对大宗材料的采购,实行竞标制,也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同,既可取得优惠条件,又可规避市场价格波动带来的风险;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,对部分材料实时采购,实现零库存,降低材料储存成本。第三,施工机械费的控制。机械费主要由机械的台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出,制定了科学的施工组织,合理地安排施工生产,尽量减少设备闲置,提高设备的生成利用;加强机械设备的调度工作,提高现场设备的利用率;加强现场设备的维修保养,提高设备的完好率,避免因不适当安排现场设备而造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。现场设备实行“单机单车”核算降低人工、油料、电力等消耗以及维修费用等。第四,现场管理费的控制。现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。
首先要适当压缩临建规模,尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支;其次在管理效率上深挖潜力,严格按照财务预算开支,压缩可控费用的发生,对超预算支出,分析原因,制定严格的审批程序。第五,降低项目成本的方法还有多种,包括高效率的项目组织机构设置;优化施工组织设计,采用新技术、新工艺;按质量体系和相关规范施工,减少返工率;加强合同的研究,防止被对方索赔等。
三、成本控制的原则
项目实施过程中进行成本的控制,必须遵循如下原则:
第一,节约原则。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。第二,经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。第三,责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益,必须贯彻责权利相结合的原则。第四,全面控制原则,即全员控制和全过程控制。第五,例外管理的原则。成本责任中心的定制论文日常工作就是归集各项目单元的资源耗费,然后与预算数进行比较,分析差异存在的原因,找出解决问题的途径。
施工企业进行低成本管理,是一个人人参与、人人懂管理的全员全过程管理,只有这样才能有效地进行成本控制,达到低成本管理的目的,才能向企业内部管理要效益。