程承包公司暂行办法》外,近十几年来,由于认识上的不一致,很少制定这方面的规章和法规。近几年来,虽亦在不同层次上认真总结过经验,但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外,我国已加入WTO,至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准,实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
二、应对当前问题的对策
1.建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系,首先要建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定,施工队伍按需随进随出,正如企业所讲的“铁打的营盘,流动的兵”。当然两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活,形式多样,适应性强,有竞争能力的新的企业组织形式。
2.全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明,在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则,项目管理就缺乏动力和压力,也缺乏法律保证。
3.建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核,而应以降低成本额度考核。
4.大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程,依据现代的管理的特点,对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的处理大量的数据,可及时的显示当前工程建设的实际现状(进度、费用、质量等)有无偏差,为管理者的决策提供依据和指导日常工作,这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成,因此,项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
5.要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导,坚持民主集中制原则落到实处,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行“项目公开”,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
对工程项目管理问题的分析,有利于发现其在实践过程中出现的问题,为我们的实际工作指明方向,对工程项目管理问题对策的讨论,有利于推进我国项目管理的发展,促进项目管理水平的提高,在实际工作中发挥实际作用。