班组、到人的同时，项目部的各个职能部门也要明确责任，实行归口控制。项目经理和计划人员要抓好组织措施的落实，控制好工期，增加产值以降低间接成本;技术部门要负责技术措施的落实，提高工效，节约工料;材料部门要建立各种相关的台账，抓好材料的购、验、储、管、领、退的工作，使材料的进出处于科学严密的监控之下，降低直接成本的消耗;机械设备管理部门要保证设备的完好率，提高机械设备的利用率和效率，保证机械费用控制在计划之内;财务人员和经营人员要控制好收支平衡，抓好合同管理，及时提出可行的工程索赔，搞好工程项目的增收节支，提高项目的经济效益。
3. 项目成本计划实施情况的检查和分析评估
项目部应定期检查各部门和各班组的成本计划执行情况，通过对成本目标和实耗数据的不断对比分析，对项目部各部门和各班组前一施工阶段目标成本管理情况做出评价，以分析项目部各部门和各班组对下达的目标成本计划完成情况，及时发现施工过程中存在的问题，并及时进行必要的调整和改进，确保项目成本时时处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变，保证成本计划的实现。
首先，成本、效益分析评估和考核的主要依据是：项目部下达的目标计划成本;项目部相关部门掌握的各类基础管理资料(台帐、报表、凭证等);相关部门对该工程项目的过程检查中形成的检查结论。其次，成本分析可根据计划成本和承包成本的数据，绘制月度成本折线图进行比较，检查计划偏差和实际偏差，核算出目标偏差的大小，确认实施成本管理措施的效果;另外再用因果分析图找出偏差出现的原因，制定整改措施。
第三，对所有新开工的工程项目都需要实行目标成本管理下的成本分析评估和考核制度。未经成本、效益分析评估和考核的单项工程承包部门或班组，除核发规定的责任预发工资外，不应进行任何形式的其他奖励。对某一具体的单项工程而言，当核定的施工任务或合同标段划定的工程内容完成结束(包括工程竣工)后，项目部相关部门应对这一单项工程进行阶段性成本、效益分析评估。当分析评估资料完成后，对实现了项目部下达的成本目标和其他经营管理目标的部门或班组，或在施工管理过程检查中确认其成本处于受控状态的部门或班组，应核发责任预发工资，对目标成本确有下降的部门或班组应给予特别奖励，以提高项目部全员的劳动积极性和劳动生产率，争创更大的效益。
4. 目标成本计划的修改和调整
虽然工程项目的成本管理重点和特点是在计划、实施和检查控制阶段，但管理科学中提出的/0#1循环必有他的价值所在，我们在完成工程项目施工阶段性的检查、考核后，还是应该就上一阶段的成本计划执行情况进行评估，对目标成本计划进行总结、修整，调整成本管理目标计划不合理的地方和可以进行优化的部分，以便提出更好、更高的计划目标，为下一阶段的施工管理工作做好充分准备，同时也为下一个项目的实施提供可以引以为戒的经验和成功之路，最大限度地为工程项目争取效益。