理的错误的观念：
1) 我对公司有大的贡献，技术能力也不错，而且是领导的原班人马，所以我应该做管理。技术和管理只是工作的两种分类而已，技术能力强的人不一定管理能力强，这个道理就跟一个JAVA的程序员不一定同时也是数据库的高级程序员一样，是没有可比性的。管理者应该放低心态，这样对自己对团队都有好处。
2) 另一个我什么都不会，所以只能做管理。管理者要求比其它人有更准确和长远的眼光，在这里我赞同微软的做法，管理人员必须编程，这个编程不是象征性的，而是公开的，放低心态，让大家都能看到并且理解管理的工作，这样大家就可以容易的把管理者和自己的关系拉近。
在部门的建设中来说，往往不能兼顾，那么如何把握呢，第一要循序渐进，不论的组织改动还是职责调整以及方法实施，都要遵循要循序渐进的策略，第二公司经营的目的是为了获得成功交易，部门存在的目的也是相同的，部门经理的职责是保证实现公司的利润，这是部门工作的目标，当质量、效率存在矛盾的时候，那么公司的利益就是裁判的准绳，第三要做到知己知彼，要做到对人的了解，对项目的了解以及对公司目标的了解，这样才能够保证在工作的过程中不会顾此失彼。第四就是确定目标，不断前进，只有通过不断实践才能获得部门和企业真正的提高。
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