业与招标人合同签订后，私自将主体和关键性工作转包于他人施工，从中牟取利润。在工程招标时，中标企业的 投标文件中就已经载明响应招标文件的要求，工程的主体与关键性工作不转包和非法分包，而中标企业私自转包于他人，不论其转包于谁，其资质如何，都是错误的。某二级建筑公司在一教工宿舍楼工程施工招标中中标，与招标人签订合同后，私下立即与三个公司分别签订了施工合同：与一个三级建筑公司签订了土建工程施工合同、与一个水电公司签订了水电工程施工合同、还与一个装璜公司签订了装璜施工合同。而自己没有一个项目经理参与施工，充当了皮包公司的角色。在施工过程中，双方配合不好相互攻击揭短，施工进程不一，延误了工期，暴露了很多问题。
三、原因
1、招标人对自身应有的权力认知较少。有些招标人严重缺乏对承包商的监督管理知识，特别是如何考核监理公司派驻监理员的工作情况；如何考核项目经理在位情况以及项目经理更换必须具有相应的资质等，他们不知道中标的项目经理原则上不允许更换，特殊情况下更换项目经理须严格把关，并履行法定的程序。
2、有些招标人意志不坚定。有的施工企业本身就不准备组织人员施工中标工程，因此千方百计施展技俩引诱招标人，惊受不了施工企业或项目经理言行套骗的招标人就放弃原则。
3、项目经理乱挂靠是工程转包和违法分包这一固疾难医的结症。有些地方对项目经理管理十分混乱，无序流动现象非常严重，极不严肃，主管部门出具的证明随意性太大，有的项目经理一个月不到更换4个公司投标；没有按照三年变动一次项目经理的要求进行常规管理，没有按规定即时更换项目经理证，或在原项目经理证上加盖有权部门的印鉴，以示合法流动。
4、相关监督管理部门配合不到位。招投标管理部门对招标后的项目管理不到位，没有检查中标单位的项目经理是否变更，工程有无转包和违法分包现象；发现问题即时与建筑管理部门沟通，共同尽早解决。负有直接管理责任的建筑管理部门在办理施工许可证时，没有认真审查中标企业的资质等级、中标标项目经理情况；施工期间的日常检查中，没有核查中标项目经理的在位情况；发现变更者没有得到建设单位同意并到建管部门履行相关手续时，没有认真的正确对待，而是任行其事。其他相关部门更是敷衍了事。
四、对策
1、加大宣传力度，为招标人充分履行自身权力提供法律依据。
一是利用广播、电视、报刊、网络等媒介宣传招标人的权利和义务，使招标人提高对施工企业行使检查、管理和监督权利的认识；二是印发应知材料。招投标管理部门和建筑管理部门应编印《招标人行为指南》、《投标人行为指南》、《中标人须知》、《工程守法分包指南》和《承建企业须知》发送给招标人、投标人和中标人，让他们知道自己应该干什么、怎么干，了解 违法应负的责任，何处评判，提高他们认真履行职责，依法办事的自觉性。
2、建筑企业应注重自身建设，以适应市场竞争的需要。
在激烈的市场竞争中，只有加强 内部理，采用新技术、新工艺降低企业成本，优化资源配置，提高劳动生产率，才能增强企业的竞争力，不断发展壮大，在竞争中才能立于不败之地。
3、简化程序，规范行为，提高办事效率。
招标投标管理部门要在不违反有关法律法规的前提下，对分包工程只要总承包企业和分包企业具有独立法人资格和履行合同、承担民事责任 能力、资质符合能力具备，应郑重招标人意见，符合直接发包条件的就办理直接发包手续；符 合采用招标方式确定分包企业的，必须按照《招标投标法》等法律法规的规定：发布招标公告、制定招标文件、组织评标、定标，择优选择分包企业；但不论哪种方式确定的工程造价不得低 于分包企业的成本价；在当地政府指定的工程交