部分干好，而是要关注整个项目的目标和进展，要将个体目标和项目总目标结合起来，要让每个人看到自己对项目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。
8．项目状况
项目状况体现了项目是否正常的按照预期进行，是否能够成功按计划完成。没有比较，就没有好坏之分，项目可见性的一个重要内容也就是需要时刻反映出项目当前的状况。项目状况汇报的第一要点就是同计划的差异比较，究竟进度有无延期，成本有无超支等等，只有通过这种差异比较才能够知道后期应该采取什么纠正措施，后期应该如何决策。第二要点是项目状态不仅仅是进度，也不仅仅是项目的范围，进度，质量和成本四要素，还包括了项目问题，风险，人员等各种更项目相互的状态信息，因此项目状况是一个能够真实反映项目是否健康的各种项目属性的综合体，这些信息必须同时被反映出来的，才能够观察和分析他们直接的联系，并指导后期的决策。
状态审查会议，状态报告，里程碑报告，问题清单，挣值分析，人力资源分析等都是常用的检查项目状态的方法。通过状态审查可以识别和分析差异，并采取纠正措施。同时，有意义的状态审查依赖于经过良好制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。
9．纠正措施
如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。
项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。
10．项目领导能力
领导能力的恰当使用必须能保证其他9个元素被人接受，并得到热情支持和忠实的履行。就项目管理而言，领导代表着对个人和团队的激励能力，每一位项目成员都应该感到被激励，鼓励和自我激励是领导能力的根本。德鲁克曾强调，领导能力如果只是停留在广交朋友，就会走向阿谀奉承。领导能力应该体现在提升个人的目标远景，提高个人表现的度量标准，开发超乎寻常的个人能力上。领导能力是做正确的事，而管理能力则是正确的做事情。
为项目团队创造远景，使团队目标和个人目标融合；为团队创造良好的参与式和充分信任的环境以实现这种远景；在项目中以身作则，身体力行为团队树立榜样和强化规则；奖励团队中的突出贡献和成就以激励团队成员；通过分析组织和进行团队培训，以当好教练的角色。在项目中积极的进行沟通，正面和解决各种冲突，以保证良好和谐的团队氛围。这些都是为了说明，当项目管理过程或组织规程不成熟的时候，高超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。