期考虑的越周到并提高前瞻性。
5.机会和风险
项目成功和失败是可预见的，往往是项目失败了项目经理才意识到发生了什么问题导致项目失败。
机会，风险和问题（又分Issue和Problem）是项目跟踪控制中最重要的要素。风险意识也是项目经理的一个重要意识，风险意识不仅仅是要有危机感， 更多的是要有锻炼系统思维能力，锻炼洞察力，提高自己的前瞻性。意识到的事情没有做造成了对项目的影响，这是团队规则和人力资源管理的问题；没有预见到的 问题发生了，而且对项目造成严重影响，这是风险管理的问题。但风险管理的问题又不仅仅是意识的问题，更多的是需要经验和方法论的持续积累。为之于未有，始 之于未乱，经验的作用就是做不让问题发生的事情，而不是做解决发生了的问题。
风险和机遇并存，当管理层要求你承担风险的时候，实际上是要你去追寻机会。当你去追寻机会的时候，实际上又在遭遇风险。如果你不去识别机会，机会是不会主动来找你的；但是如果你不去攻击风险，风险却会主动来攻击你。
6.项目监控
一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。
计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事 后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比 较，而是从识别控制事件->确定控制标准->实施控制机制- >执行工作一系列的系统的流程控制。
项目控制分为很多类型的活动，其一是差异控制，即项目在执行过程中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和计划阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过 了某个限度，我们就必须进行控制和采取纠正措施。其二是过程控制，即项目的执行本身必须遵守相关的过程和流程，比如范围的变更，沟通渠道和风险管理等，这 些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。
任何一个控制体系和流程都不应该僵化，死板和专断。控制应该在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。控制不应该抑制创造性，控制应该让项目团队有充分的自由 来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的控制系统，应该和所控制的任务的复杂成都和任务的规模相适应。他们应该随时可用，易于使用，与被控对象相适 应。
总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容：
相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。
高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。
简单性：尽量使控制流程简单化。
及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。
7.项目可见性
正确做事情的方式不止一种，但是正确的观察事物的方式仅此一种，就是要观其全部。项目可见性的目的就是对项目实施事后反应管理，良好的可见性通过事后总结 又可以很好支持事前的主动管理。项目可见性就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。
敏捷项目管理为项目可见性提供了很好的实践，比如关于问题和风险的十大风险问题清单，关于进度的项目停车场图等，这些信息都可以及时的反映到白板上被所有 项目成员知晓。对于一个项目需要可见的信息有，项目的进度，成本，质量和范围四要素信息。项目的风险跟踪表，问题清单，项目的待处理问题Issue清单， 项目的资源信息（文档资源和人力资源）。当这些信息都可见的时候，项目是否可以按照目标成功完成就可以很好的预测和跟踪。
项目可见的一个重要作用就是要让每个项目成员不仅仅是关注自己做的事情，不仅仅是把自己做的