T 企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。知识员工的个性化与项目团队建设。一方面，IT 企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展;另一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是IT 企业项目管理的一项重要工作。
三、IT项目管理中的影响因素分析
IT项目管理中涉及到的影响因素主要是指那些积极参与该项目工作的个体和组织, 即项目当事人, 以及那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织即项目干系人。
“人”是项目管理中的关键因素。因为人本身具有各种无法预知的心理和生理的变化, 所以人是项目中最不确定的因素。在成百上千人参加的大型项目中, 由于项目参与的人员群体变化的无序性, 从而在一定程度上掩盖了个人的特异性。然而, 绝大多数IT 项目是由10 人以下的小团队在半年以内完成的中小型项目, 在这种情况下, 人的不确定因素及其所带来的影响就达到无法忽视的程度。
项目管理涉及到的"项目干系人和项目当事人"包括客户、项目团队、项目公司管理层等与项目利害相关的人, 他们是项目的受益者、参与者, 也是项目风险的承担者, 甚至是项目的受害者。项目成功与否的关键, 取决于各方对项目的影响。
1.客户对项目的影响。我们执行项目时常常抱怨客户的要求变来变去, 令人无所适从, 应对不好就会搞得无法收拾, 两败俱伤。通过分析发现, 这里有三方面的原因: 一是与客户沟通有问题; 二是在项目范围定义阶段没有真正掌握客户的业务流程、工作职责、组织架构等等, 而客户又常常无法准确表达出自己的需求; 三是客户的需求由于客观因素发生变化。
2.项目团队成员的影响。项目团队中技术队伍不稳定是IT业普遍面临的问题, 在项目执行过程中, 项目团队内部不稳定会直接影响项目的进行。
项目经理的角色包含了管理和技术两个方面。按照IPMP的观点, 项目经理的主要职能体现在对人的管理方面, 技术职能管理是次要的职能。然而按照现实的事实规则, 一个项目经理首先必须是一个技术精英。在一个小型项目团队中项目经理对技术的深刻理解是项目成功的必要条件之一, 技术水平也是其权威的重要组成部分。无论客户、管理层还是团队成员都难以接受把项目交给纯管理型经理。从实际情况出发, 使用纯管理型项目经理对小型团队也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术轻管理的缺点。
很多技术人员存在一个不好的习惯: 一是不顾项目的约束要求, 愿意独自把一件事从头做到尾, 不愿同别人合作, 更不喜欢接续别人未完成的工作。这种意识与IT 业的产业化发展完全背道而驰, 十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知道进度的状态下, 下属人员害怕报告问题后给自己添麻烦; 进度管理必须随时收集有关项目管理的数据, 开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量, 不愿配合; 管理人员不使用已有的管理工具或没有学习现代软件开发管理工具, 完全凭个人的记忆或利用老式的软件开发管理方法, 无法控制现代软件开发。三是不会协调人际关系, 导致内部关系紧张, 人心四分五裂。很多同行的反面经验告诉我们, 团队成员士气低下, 人际关系紧张容易造成工作效率低、团队动荡, 技术骨干流失, 最后导致项目失去控制。
公司管理层对项目的影响往往是强力的, 在项目进行过程中, 公司管理层与项目经理沟通不够或者意见不和, 公司不支持项目, 从而走向失败。常见的公司管理层影响是对工期和人员进行变动, 造成项目组工作执行困难。有的项目由于管理层把工期压缩到难以接受的程度, 造成项目收尾问题层出不穷。
四、 应