成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
(二)制定切实可行的目标成本
首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的(公司各级部门管理费用，各项税费和利润等)，项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的(完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等)，项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。
(三)加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节。一般工程项目，材料成本占工程造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购。采购时采用“总量订货，分批采购”，以避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
(四)加强成本定期核算
通过定期的成本核算，项目部应达到以下几个目的：
(1)检查成本控制体系的运转是否正常;
(2)查找成本控制漏洞并加以改进;
(3)考核各责任单位的成本管理工作;
(4)及时发现外部环境(如物价上涨)对目标成本的影响，寻找对策并适时调控。成本核算应由项目部负责合同、结算的部门(如合同部)承担，这类部门熟悉合同、工程情况，能够对收集到的成本数据进行有效处理，保证成本数据的真实性与适时性。合同部从其他各职能部门提取有关数据，分类汇总并进行分析，然后提出生产经营活动分析报告;对各成本责任单位的管理工作做出初步评价，提出有关问题，并提交经营分析会讨论，形成一致意见后