作为方兴未艾的项目管理家族成员，IT项目管理同传统建设项目相比，具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识性人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素，因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。
项目管理知识体系指南(PMBOK?)是美国项目管理学会(PMI)发布的项目管理全球标准，该知识体系明确了项目管理所涉及的领域，包括整合管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9大方面。其中，人力资源管理是项目管理的重要组成部分之一。
IT项目管理作为方兴未艾的项目管理家族成员，同传统建设项目相比具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识型人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素。因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。
组织架构的设置
IT项目的组织架构应该分为两个层次来考虑，一个层面是IT项目所在组织的架构，另一个层面是IT项目本身的组织架构。
IT项目需要在一种积极、开放、知识共享和信息充分沟通的环境下开展工作，项目所在的组织，需要建立起一个职责清晰、沟通顺畅的企业组织架构，对于公司内部的所有IT项目都是不无裨益的。需要注意的是，企业组织架构中最重要的就是项目经理和职能经理之间的职责划分，务必清晰明确，避免推诿和指责，这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。同样，项目经理和职能经理之间职责的明确划分，也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下，更为正确地判断所接受的指令，并采取措施。通常，IT企业普遍采用矩阵型组织模式，对于高端研发项目，建议尝试项目型组织模式。同时，建议企业中设立专门的PMO或项目管理总监负责整个企业的项目管理。
对IT项目本身而言，应该在人力资源管理计划中，定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述，其目的是确保每个WBS工作包都有明确的责任人。同时，在IT项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中，需要注意以下内容：
1.组织机构的设置除了要明确组织架构图之外，还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系;矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明，让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务;
2.项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系，避免多头领导，也能够明确责任人。在重大规模的IT项目中，经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容，甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况，更需要建立起一套单一的的树型结构，有专门的联络员负责各层的信息传达，避免多头领导，确保信息在纵向的明确传达，同时让各层面的管理团队通过横向沟通，在内部达成对技术、质量、进度的共识，并上传下达。
此外，根据管理经验，每个人员直接管理的下属成员，尽量不要超过8人，以确保更好的管理和指导效果，避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数量众多，可以考虑分组进行管理，分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划，可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响，从而通过分组让管理更为有效和有针对性。
项目经理和项目成员招募
项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包提供商或者社会