施是降低机制成本的重要环节。
素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂指导到模拟工作，使其有真才实学。同时要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。从而使员工有良好的思想道德素质，较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，获得项目效益最大化。
作为一个项目管理者，要掌控的东西还很多，在自己的工作中我们只有不断的学习才能适合工作的需要，才能建造出好的工程，才能创造出好的效益。
关于项目管理，我这里也有一些，和依林凑凑数：
项目成本控制在项目施工过程中的体现
项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。项目成本控制是公司增加利润，扩大积累的主要途径，是项目管理的关键所在。公司如何抓住这个关键，实现施工项目的效益最大化，这是我们急需解决的问题。下面我就针对这个问题谈谈自己的看法，以抛砖引玉。
一、 建立责任成本中心。
责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。公司应把项目成本的控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段，甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖罚明确。
二、确立责任目标成本。
工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，做到对项目的“肥瘦”心中有数，再确定目标利润，算出目标成本，然后承包给项目部，作为项目部的责任目标成本。
三、 制定内部施工定额，加强施工预算。
公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术，按照“成本最小化，生产要素组合最优化”的原则，制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。然后由项目部根据公司下达的责任目标成本，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后，制定项目部自己的现场目标成本。项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。
四、 加强对管理成本的控制。
项目管理费用作为项目成本的一部分，项目部应编制项目管理费用支出预算，严格控制费用支出，力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当，并控制在计划内。对于超出计划或计划外开支必须严格审查。
五、 建立完善的采购制度，加强材料成本的控制。
在项目开工前应该编制项目工程材料总计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。施工现场要根据施工计划进度进行材料储备，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金的运转，减少库存成本。工程施工所需材料，应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购，由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划，交材料采购部门组织采购。材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上，比质比价，确定各种材料的采购价格，对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，邀请资信