优化资源配置，将79拌和系统、1～4#塔带机及其供料线集中起来，实行指挥部二级管理、一级核算，作业人员全部实行劳务。79项目部代表指挥部对该系统生产经营实行全过程管理，承担项目进度、质量、安全和成本责任。项目部人员原则上从原单位成建制择优聘用，分不同档次向原在峡单位结算劳务费。人员实行能进能出的弹性管理制，未录用和辞退人员一律由原单位接受。这种管理模式的优点是项目生产关系比较顺畅，有利于实行专业化管理，提高设备利用率，降低成本。不足的是项目部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期。后方大本营必须提供强有力的支持与配合。
3 厂坝二期工程实行直管模式
厂坝二期混凝土浇筑(包括泄洪坝段、导墙坝段和左导墙、左厂11#-14#坝段)，合同总金额达37.7亿元，混凝土浇筑775.88万m3，占三峡二期工程混凝土总量的60%。
该项目前期仍采用切块分包的模式，混凝土浇筑分别由所属—公司、二公司、六公司和清江施工局三峡指挥部承担施工。今年8月下旬，在业主的关心支持下，集团公司和三峡指挥部审时度势，抓住有利时机，果断地对厂坝二期项目管理体制实施改革，将其全部纳入指挥部直接管理，理顺生产关系，减少管理层次和中间环节。其具体组织运作方式是：
(1)将厂坝二期工程分为三个相对独立的施工项目，成立由三峡指挥部直管的三个项目部。即厂坝项目管理一部、二部和三部。对其实行两级管理，一级核算。指挥部主要负责经营管理职能，对项目进行宏观控制，对成本控制负全责。项目部负责项目生产经营管理，严格按照定额组织生产，对项目质量、安全、进度、文明施工负全责。
(2)项目经理部根据项目施工需要，没置机构，配置人员。新聘用的项目部领导成员，不再担任原单位职务；人事关系不在指挥部的即调入，并按规定签订劳动合同。项目部下设若干作业队(厂)，作业人员原则上成建制从原单位选聘，全部实行劳务并动态管理。
(3)劳务费用和劳务由指挥部根据不同工种、不同技术水平、不同劳动强度及劳动力市场价位确定，核定并控制项目部的劳务总量。项目部根据项目施工和劳务使用情况，按合同与相关单位办理劳务结算。
(4)项目经理部负有旁站盯仓和质量过程控制的职责，实行项目部内部班组自检、作业队(厂)复检和项目部终检的三级质检制。指挥部机关行使质量监督和宏观管理职能，负责质量管理制度的制定、质检人员的业务培训和资格认证等。提高设备运转的可靠性和安全性。
(5)项目经理部负责编制项目生产计划和项目生产要素配置方案，经指挥部审批后组织实施。“三材”加工厂，设备管理，机械维修全部纳入集中统一管理。指挥部负责由业主供应六大材的供应与核销管理工作，其它主要物资材料由项目经理部向指挥部报送计划，经指挥部审批后统一组织采购并向项目经理部供应。
(6)集团各子公司的三峡指挥部从厂坝二期工程施工中撤出，作为在三峡的派出机构其主要职责是：承接或分包其他施工任务，负责本单位承建的在建工程的管理；代表本单位输出、输入劳务，负责劳务费结算、设备租赁等业务；处理债权债务等经济遗留问题。
4 对几个问题的思考
4.1 要辩证地理解与运用项目管理模式
就某种管理模式而言，不存在最优和最好的问题，任何管理模式都有其自身的优点和弱点。每个企业和每个项目的实际情况存在很大的差异。具体运用中一定要透彻地分析企业与项目实际，决定对管理模式的优选；一定要弄清楚运用什么模式解决什么矛盾，扬抑得当，实事求是；生产关系的建立与生产力要素的配置相适应，才能迸发出强大的推动力。
4.2 企业内部改革必须围绕项目转
企业改革推动项目改革，项目改革促进企业改革。二者之间存在着必然的联系，互为因果，相互促进，相得益彰。任何先进的管理模式能否在项目上顺利实施，取决于企业内部改革与项目改革是否相适应。正是集团公司整体改革推动了三峡项目管理体制改革。反过来，项目管理体制改革又对集团公司改革提出了新的要求。
4.3 强化管理是永恒的真理
项目改革会不会“一改就灵”，关键是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”与“管理”是企业和项目腾飞的两个轮子，既要敢于改革传统的东西，又要善于适应新生事物，面对可能出现的新问题、新困难，采取相应的措施与对策，把改革蓝图变成推动生产力发展的现实。