论证，也有了一定的投资和时间预算，产品立项了。但这只是一个良好的开端，因为下面的任何一个过程的失败，都有可能导致全盘皆输。
二、团队构建
产品立项后，就要开始组建研发团队了。软件开发是一个既要高度协作、又有独立创造的智力活动。所以人的因素是关系到产品开发能否成功的一个重要方面。应该说产品能否研发成功，研发团队的合理构建是关键性的。一个公司的领导层或许没有多少软件研发的经验，但必须要保证能构建一个合理的研发团队。就点很容易理解，就是让合适的人去做合适的事。不过反过来说，如果领导层没有软件研发的经验，那也很难构建一个合理的团队。
那怎样构建一个好的团队呢?这个问题没有一个非常普遍的答案。各个产品的规模、技术难度都不相同，答案也不一样。我们时常看到的情况是，公司会任命一个研发经理或叫PM,负责整个研发过程。于是问题就出来了。这个PM是负责管理工作还是技术工作，或者两个都一起负责?怎样规定PM的职责权限?如果没有对这个问题的明确答案，那危险就随之而来的。就来我的经历过的来说吧。在离开上一家公司后，我来到另一家软件公司做网上教育平台的产品研发。前期阶段可以说没有一个专职的项目经理，管理工作基本上由一个做技术的Team Leader(架构师)负责，虽说也有不少问题，但大家基本上还是团结在一起安步就班的工作。后来公司为我们团队招来一个PM，此君是海龟派，在国外、学习工作好几年，也有技术背景。我们对他也充满期待。没想到过了不久，他居然把我们的Team Leader给开了，找了一些大家都不认可的理由。并自任技术负责人，对我们的大部分的技术方案都持否定态度，并严厉要求我们服从他的技术领导。如果他精通技术也就罢了，关键是他的技术一点也不怎样，还自我感觉良好。那最终的结果可想而知了。产品基本上失败，技术人员纷纷跳槽，最后，这个 PM也只得走人了。
这样的故事每天都在发生，大量的技术人员在抱怨领导不懂技术，瞎指挥。在我的案例中，可以明显的感觉到，公司对这个PM没有明确的职责划分，或者这个PM没有摆正自己的位置。这个PM应该做做管理工作，而不是负责技术。做软件开发的都知道，一个团队中一般都有一个技术领导，或者叫架构师(Architect)。那他和PM怎样划分职责?如果要开发的产品规模比较大，比如人员数达到10人以上。这时面临的管理、组织工作比较多，公司应该考虑起用一位专职的PM来负责这方面的工作。他的主要工作包括人员招聘，提供开发团队所需资源，制定计划，监督实施等，同时，他应该是一个能够鼓动士气，懂得调动员工积极性的亲善的领导人，对作为一个PM的职位来说，个人的素质和性格应该具有更决定性的意义，他主要工作是为研发团队提供一切必要的服务，监督的作用应该包含其中。在这样的团队里，必须存在一位架构师来全面负责技术工作，他有权独立决定技术方案，他与PM的关系是团结与合作，而不是领导和被领导，架构师应该得到PM应有的尊重，而这点在中国很难做到。很多PM干涉架构师的技术工作，甚至起而代之，造成团队之间的混乱。上面的案例正是说明了这一点。架构师一般都是有一点完美主义，他总是希望看到产品做得更加出色，但这是否让产品开发走向不可控制的地步?事实上，架构师要对现实情况作出妥协(如时间、资金的限制)，也就是对PM作出妥协。如果说PM代表时间、资源的现实主义，那么架构师就代表着完美的理想主义，他们就是在不断的合作、妥协中共同推动产品的发展。
对于开发的产品规模较小，也可以完全不设置专职的PM。设置一位Team Leader，他既负责整个技术、也同时负责团队的管理工作。如果认为负担较重的话，